Muncă Profundă: cum să fii mai concentrat și productiv în era digitală

*very long read; făceți-vă un ceai mai tare :)

În cartierul elvețian Sfântul Gallen, în apropierea malurilor nordice ale Lacului Zurich, este un sat numit Bollingen. În 1922, celebrul psihiatru Carl Jung a ales acest loc pentru a începe construirea unui refugiu. A început cu o casă de piatră de două etaje, pe care a numit-o Turnul. După ce s-a întors dintr-o călătorie în India, unde a observat practica de a adăuga camere de meditație în case, a extins complexul pentru a include un birou privat.

„În camera mea de refugiu sunt de unul singur”, a spus Jung despre acel spațiu. "Țin cheia tot timpul cu mine; nimeni altcineva nu este permis acolo decât cu permisiunea mea."

În cartea sa Daily Rituals, jurnalistul Mason Currey a sortat prin diferite surse despre Jung pentru a recrea obiceiurile de muncă ale psihiatrului la acel Turn. Jung se trezea la 7 dimineața, iar după un mic dejun, petrecea două ore scriind fără sustragere în biroul său privat. După-amiezile sale constau adesea în meditație sau plimbări lungi în mediul rural din jur. La Turn nu exista energie electrică, așa că în timp ce ziua se transforma încet în noapte, lumina provenea de la lămpile cu ulei și căldura de la șemineu. Jung se culca în pat până la 10 seara. „Sentimentul de repaus și reînnoire pe care l-am avut în acest turn a fost intens de la început ", a spus el.

Turnul din Bollingen — locul de refugiu al lui Carl Jung.

Deși e tentant să ne gândim la Turnul din Bollingen ca o destinație de vacanță, dacă îl punem în contextul carierei lui Jung de atunci e clar că acest refugiu nu era construit pentru a scăpa de lucru. În 1922, când Jung a cumpărat proprietatea, el nu-și putea permite să plece în vacanță. Doar un an mai devreme, în 1921, el publicase lucrarea Tipurile Psihologice, o carte importantă care solidifica numeroasele diferențe care se dezvoltaseră între gândirea lui Jung și ideile a fostului său prieten și mentor, Sigmund Freud. Să nu fii de acord cu Freud în anii 1920 era un gest curajos. Pentru a-și susține cartea, Jung trebuia să fie concentrat și să producă o serie de articole și cărți deștepte care să-i suporte și să-i stabilească psihologia analitică, numele eventual al școlii lui noi de gândire—care la rândul său va deveni revoluționară în domeniul psihologiei.

Carl Jung (1875 - 1961) — fondatorul psihologiei analitice.

Carl Jung a continuat să devină unul dintre cei mai influenți gânditori ai secolului XX. Există, desigur, multe pricini ai succesului său—expertiza și experiența în domeniu, colaborarea inițială cu Freud, faptul că domeniile psihologiei și psihoterapiei erau în etapele sale inițiale; însă în cartea Deep Work. Concentrarea ca superputere într-o lume a perturbărilor (Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World), profesorul de informatică Cal Newport argumentează că următoarea abilitate a jucat un rol cheie în reușitele lui Jung:

Muncă Profundă: Activități profesionale desfășurate într-o stare de concentrare fără distragere, care îți împing capacitățile cognitive la limita lor. Aceste eforturi creează o nouă valoare, îți îmbunătățesc abilitatea și sunt greu de replicat.

*Articolul ce urmează e sumarizarea și parafrazarea mea a cărții lui Cal Newport. Deși mă voi strădui să includ toate ideile cruciale din carte într-o formă accesibilă, îți recomand totuși s-o citești de-a-ntregul, dacă ai ocazia.

Deep Work, scrisă în 2015 de Cal Newport — un profesor de computer science la Universitatea din Georgetown.

Newport argumentează că munca profundă este necesară pentru a utiliza fiecare ultimă picătură de valoare din capacitatea ta intelectuală actuală. Noi știm în urma deceniilor de cercetări în psihologie și neuroștiință că starea de încordare mintală care însoțește munca profundă este, de asemenea, necesară pentru a-ți îmbunătăți abilitățile. Munca profundă, cu alte cuvinte, a fost exact tipul de efort necesar pentru a ieși în evidență într-un domeniu solicitant cognitiv cum ar fi psihiatria academică la începutul secolului XX. Dar valoarea acestei abilități nu se rezumă doar la psihiatri sau academici. Abilitatea de a gândi profund, sau cu alte cuvinte, de a te concentra intens și de a fi productiv, are o valoare universală. Iar în era Internetului și sustragerii omniprezente, abilitatea de a te detașa de la moda zilei și de a te concentra intens devine tot mai rară, și ca rezultat, mai valoroasă.

Exemple de oameni faimoși care au implementat mentalitatea muncii profunde sunt multe. Scriitorul Michel de Montaigne, de exemplu, asemenea lui Jung lucra într-o bibliotecă privată pe care a construit-o în turnul de sud care păzea pereții de piatră ai castelului său francez; iar Mark Twain a scris majoritatea cărții Aventurile lui Tom Sawyer într-un hangar din proprietatea Quarry Farm în New York, unde își petrecea vara. Studiile lui Twain erau într-atât de izolate încât familia lui era nevoită să sufle într-o trompetă ca să-i atragă atenția să vină la mâncare.

Mai recent, privește la cariera de scenarist și regizor a lui Woody Allen. În 44 ani de lucru (1969-2013) el a scris și a regizat 44 de filme care au primit 23 de nominații de „Academy Award”—o rată absurdă de productivitate artistică. În această perioadă, Allen nu a avut niciodată un computer, în loc scriind, fără nicio sustragere electronică, la o mașină de scris (dactilograf). Fizicianul teoretic Peter Higgs, nu putea fi găsit de jurnaliști după ce s-a anunțat că el a câștigat Premiul Nobel—la fel ca Allen, el lucra într-o izolare completă de la lumea electronică.

J.K.Rowling—autorul cărților Harry Potter—pe de altă parte, utilizează calculatorul; însă era faimos absentă din social media în timp ce scria romanele sale—chiar dacă acel timp a coincis cu creșterea popularității acestor rețele de socializare.

Munca profundă, desigur, nu se limitează doar la scriitori sau tehnofobi—Bill Gates a organizat celebrele sale “Think Weeks” de două ori pe an, timp în care s-ar izola singur (adesea într-o căsuță de pe malul lacului) pentru a nu face nimic în afară ca să citească și să gândească gânduri mari. Gates a scris în 1995 celebrul său „Internet Tidal Wave”, care a atras atenția Microsoft-ului asupra unei companii de ultimă generație numită Netscape Communications. Ca rezultat avuse loc bătălia primelor browsere web: Internet Explorer și Netscape—ultimul pierzându-și 90% din cotele de piață.

Neal Stephenson, autorul de sci-fi și cyberpunk care a prezis unele aspecte ale Internetului, în mod ironic, e aproape imposibil de contactat într-un mod electronic—website-ul lui nu oferă o adresă de email și afișează un eseu în care el explică de ce evită social media.

Iată cum el explică lipsa prezenței sale online:

“Dacă îmi organizez viața în așa fel încât să am parte de-o mulțime de bucăți de timp lungi, consecutive, neîntrerupte, pot scrie romane. [Dacă în schimb mă întrerup foarte mult] ce le înlocuiește? În loc de un roman care va rămâne în lume mult timp ... există o grămadă de mesaje de e-mail pe care le-am trimis unor persoane individuale.”

— Neal Stephenson (autor de sci-fi și cyberpunk)

Newport argumentează că “knowledge workers”—oamenii care lucrează în sfere care necesită concentrarea mintală—uită de valoarea aprofundării. Newport blamează “network tools”—uneltele de socializare și mesaje instantaneu (email, Facebook, Twitter, etc)—pentru această rarefiere a concentrării și demonizarea stilului de viață deconectat de la rețele. Un studiu din 2012 făcut de institutul de cercetări McKinsey a găsit că lucrătorul mediu de cunoștințe (average knowledge worker) petrece mai mult de 60% angajat în comunicare electronică și navigarea Internetului, cu aproape 30% dedicat cititului și răspunderii email-urilor.

Această stare fragmentată a atenției nu poate acomoda munca profundă, care necesită perioade lungi și neîntrerupte de gândire. Dar în același timp, lucrătorii moderni de cunoștințe nu stau relaxați la lucru—ei spun că sunt mai ocupați ca niciodată. Ce ar explica această discrepanță? Newport sugerează că acest sentiment poate fi explicat din cauza altui tip de efort care e caracteristic zilelor noastre:

Muncă superficială: sarcini non-exigente, în stil logistic, deseori efectuate în timp ce ești sustras. Aceste eforturi tind să nu creeze multă valoare nouă în lume și sunt ușor de replicat.

Dacă petreci suficient timp într-o stare de superficialitate frenetică, îți reduci permanent capacitatea de a efectua o muncă profundă, spune Newport. Autorul dă exemple de alți jurnaliști și studii care confirmă această tendință, dar nu se adâncește prea mult în ele, argumentând că există multă literatură care explică totul în detalii. Cartea lui pornește din acest punct: noi presupunem că uneltele de comunicare electronică ne scade abilitatea de a munci profund.

Cal Newport

Pe Newport nu-l interesează dezbaterea filosofică al acestui argument, el e interesat doar de partea pragmatică. Dezbaterea filsofică poate fi întruchipată în oameni ca Jaron Lanier care sunt tehno-sceptici și fataliști, și care ne alarmează că starea actuală a Internetului rănește integritatea societății; sau Clive Thompson care spune că Internetul schimbă societatea, dar spre bine. (Google, de exemplu ne-ar putea reduce memoria, dar noi nu mai avem nevoie de memorie bună ca înainte, deoarece dispunem de unelte care au acces nelimitat la informații)

Newport n-are o opinie față de această dezbatere, interesul lui e mai pragmatic și individualist:

“Schimbarea culturii noastre de muncă spre superficial expune oportunități economice și personale masive pentru puținii care recunosc potențialul de a rezista aceste tendințe și de a da prioritate profunzimii.”

— Cal Newport

Noi avem o economie informațională dependentă de sisteme complexe care se schimbă rapid. Unele limbaje de programare sau software-uri, de exemplu, nu au existat 10 ani în urmă și probabil vor fi învechite peste 10 ani. Similar, cineva care lucra în domeniul marketing-ului în anii ’90 probabil nu avea idee că astăzi vor fi nevoiți să învețe uneltele de analitică digitală; iar specialiștii în IT care au terminat facultatea câteva decenii în urmă nu putea presupune că Cloud Computing va fi atât de important.

Respectiv, ca să rămâi valoros în economia contemporană tu trebuie să înveți arta de a însuși lucruri complicate într-un mod mai rapid. Această sarcină necesită muncă profundă. Dacă nu cultivezi această abilitate, probabil vei rămâne în urmă în timp ce tehnologia avansează.

O altă pricină de a învăța munca profudă e că impactul revoluției digitale are și laturi pozitive. Dacă ești capabil să creezi ceva util, audiența potențială e esențial fără limite—fapt care îți mărește recompensa considerabil. Pe de altă parte, dacă produci ceva mediocru, atunci ai o problemă, deoarece e extrem de ușor ca acea audiență să-și găsească o alternativă mai bună online. Fie că ești programator, scriitor, marketolog, antreprenor, sau ești ca Jung care încearcă să fie mai deștept decât Freud, ca să ai succes tu trebuie să produci cel mai bun lucru posibil—o sarcină care necesită profunzime.

Rarefierea muncii profunde și mărirea valorii sale pe piață creează o ipoteză pe care Newport ne-o prezintă:

Ipoteza Muncii Profunde: capacitatea de a efectua lucrări profunde devine din ce în ce mai rară în același timp când devine din ce în ce mai valoroasă în economia noastră. În consecință, puținii care cultivă această abilitate și apoi o fac miezul vieții lor de muncă, vor prospera.

Cartea lui Newport se divizează în 2 părți:
I. Teorie – în care el încearcă să ne convingă că ipoteza muncii profunde e adevărată.
II. Practică – în care el ne învață cum să ne antrenăm creierul și să ne transformăm obiceiurile în așa fel încât să prioritizăm munca profundă în viața noastră profesională.

I. Teorie

1. Munca Profundă e valoroasă

Erik Brynjolfsson și Andrew McAfee—2 economiști din faimosul MIT din Boston— oferă un caz convingător că, printre diferite forțe, este creșterea tehnologiei digitale, în special, care ne transformă piețele muncii în moduri neașteptate. „Suntem în perioada inițială a unei Mari Restructurări, tehnologiile noastre sunt în curs de desfășurare, dar multe dintre abilitățile și organizațiile noastre au rămas în urmă” au spus Brynjolfsson și McAfee în cartea sa influentă din 2011, Race Against the Machine.

“What can machine learning do? Workforce implications” — Jurnalul Science, 2017

Newport spune că pentru mulți lucrători, această întârziere prezice noutăți rele. Odată ce mașinile inteligente (AI) devin mai eficiente, și distanța între abilitățile mașinelor și a oamenilor se micșorează, angajatorii devin tot mai dispuși să angajeze „mașini noi” în loc de „oameni noi”. Și atunci când doar omul poate face un lucru, îmbunătățirile în tehnologiile de comunicare și colaborare fac ca lucrul de la distanță să fie mai accesibil ca înainte, motivând companiile să externalizeze rolurile cheie către oameni excepționali (sau mai ieftini)—lăsând zona locală de talente fără lucru.

Această realitate însă nu-i complet negativă. După cum Brynjolfsson și McAfee accentuează, Marea Restructurare nu renunță la toate locurile de muncă, ci în schimb le împarte. Deși un număr tot mai mare de oameni vor pierde în această nouă economie pe măsură ce abilitatea lor devine automatizabilă sau ușor de externalizat (outsourced), există și alții care nu numai că vor supraviețui, dar vor prospera—devenind mai apreciați (și, prin urmare, recompensați) decât înainte.


Într-o lucrare din 1981, economistul Sherwin Rosen a elaborat matematica din spatele acestor piețe de „câștigătorul-ia-totul”. Una dintre ideile sale cheie a fost să modeleze în mod explicit talentul (etichetat ca variabila q) ca factor cu „substituție imperfectă”, pe care Rosen o explică astfel: „Audierea unei succesiuni a cântăreților mediocri nu se adaugă la o singură performanță excepțională. " Cu alte cuvinte, talentul nu-i o comoditate pe care o cumperi în masă ca să atingi nivelul necesar: există un premiu în a fi cel mai bun, așa lucrează capitalismul. Respectiv, dacă ești în piața în care consumatorul are acces la toți actorii, și valoarea q (talentul) a fiecăruia e clară, consumătorul va alege pe cel mai bun actor. Chiar dacă avantajul talentului celui mai bun e mic comparativ cu următorul pe scară, cel mai bun oricum va câștiga majoritatea pieții. Exemple sunt multe și în corporații: monopolul lui Google ca search engine, Facebook ca rețea de socializare, Spotify ca aplicație de muzică, YouTube ca arhivă de conținut video.

Marea Restructurare, spre deosebire de perioada postbelică (după război), este un moment deosebit de bun pentru a avea acces la capital. Pentru a înțelege de ce, Newport ne amintește de teoria negocierii, o componentă cheie în gândirea economică, care susține că atunci când banii sunt obținuți prin combinarea investiției de capital și a forței de muncă, recompensele sunt returnate, aproximativ, proporționale cu contribuția (cu aportul).

Întrucât tehnologia digitală reduce nevoia de forță de muncă în multe industrii, proporția de recompense returnate celor care dețin mașini inteligente crește. Un capitalist de risc (venture capitalist) în economia de azi poate finanța o companie ca Instagram, care a fost vândută în cele din urmă pentru un miliard de dolari, în timp ce angajează doar 13 persoane. Când în alt timp în istorie s-ar putea implica o cantitate atât de mică de forță de muncă într-o cantitate atât de mare de valoare? Cu o contribuție atât de mică din partea forței de muncă, proporția acestei bogății care revine proprietarilor de mașini—în acest caz, investitorii de risc—este fără precedent.

În această economie nouă, 3 grupuri vor avea un avantaj particular: cei ce pot lucra bine și creativ cu mașini inteligente, cei ce sunt cei mai buni în domeniul său, și cei cu acces la capital.

Newport totuși denotă că Marea Restructurare nu-i unica tendință economică importantă la moment, și cele 3 grupuri de oameni nu sunt unicii care vor avea reușite; dar argumentul e că aceste grupuri, chiar dacă nu sunt unicele, sunt importante și vor prospera. Respectiv, dacă te poți alătura la aceste grupuri (în cazul multora din noi, merge vorba doar de primele 2 grupuri, ultimul—accesul la capital, fiind în afara controlului nostru; nu toți îs născuți bogați) atunci vei avea reușite. Dacă nu poți adera la aceste grupuri, tot ai putea să reușești, însă poziția ta e mai precaută.

Newport, evident, nu pretinde a ști “secretul” sau “shortcut-ul”, însă el ne propune 2 abilități pentru a prospera în economia nouă:

1. Abilitatea de a stăpâni rapid lucrurile grele.
2. Abilitatea de a produce la nivel de elită, atât din punct de vedere al calității, cât și al vitezei.

Noi am fost alintați de experiența intuitivă și simplă a tehnologiilor pentru consumatori, ca Facebook sau iPhone. Aceste exemple sunt produse pentru consum, ci nu unelte serioase: majoritatea mașinilor inteligente care conduc Marea Restructurare sunt mult mai complexe și mai dificile să le înțelegi.

Newport dă exemplul lui Nate Silver—un analist și cercetător de baseball din revista New York Times, care a devenit extrem de popular în timpul alegerilor prezidențiale din Statele Unite în 2012—el a creat prognosticuri electorale bazate pe o cantitate imensă de date, folosind limbajul SQL și un sistem de statistici numit Stata care la rândul său e extrem de complex. El a preluat o bază de date cu sute de rezultate de sondaje publice și le-a setat în așa fel ca să facă o prezicere exactă a alegerilor prezidențiale.

Sensul acestui exemplu nu-i programarea în SQL sau sondaje, ci în faptul că mașinile inteligente sunt complicate și greu de stăpânit. E nevoie de-o concentrare intensă și neîntreruptă pentru a dezvolta asemenea aptitudini.

Neuroștiința aptitudinilor

În special în ultimele decenii, neurologii au explorat mecanismele fizice care determină îmbunătățirea oamenilor în sarcinile grele. După cum descrie jurnalistul Daniel Coyle în cartea sa The Talent Code, acești savanți cred tot mai mult că răspunsul include mielina—un strat de țesut gras care crește în jurul neuronilor, acționând ca un izolator care permite celulelor să “împuște” mai rapid și mai curat.

Pentru a înțelege rolul mielinei în îmbunătățire, ține minte că abilitățile, fie ele intelectuale sau fizice, se reduc în cele din urmă la circuitele creierului. Această nouă știință a performanței susține că îți îmbunătățești o abilitate pe măsură ce îți dezvolți mai multă mielină în jurul neuronilor relevanți, permițând circuitului corespunzător să se declanșeze cu mai puțin efort și mai eficient. Cu alte cuvinte, a fi grozav la ceva înseamnă a fi bine mielinizat.

Această înțelegere este importantă, deoarece oferă o bază neurologică pentru care funcționează “practica deliberată”. Concentrându-te intens pe abilitățile specifice, forțezi circuitul relevant să împuște, din nou, în mod izolat, din nou și din nou. Această utilizare repetitivă a unui circuit specific declanșează celulele numite oligodendrocite să înceapă să înfășoare straturile de mielină în jurul neuronilor din circuite—cimentând în mod eficient abilitatea. Motivul, de altfel, de ce este important să te concentrezi intens asupra sarcinii la îndemână, evitând totodată distragerea atenției, este deoarece aceasta este singura modalitate de a izola suficient circuitul neuronal relevant pentru a declanșa mielina utilă. Dimpotrivă, dacă încerci să înveți o abilitate nouă și complexă (de exemplu, programarea în C ++) într-o stare de concentrare scăzută (poate ai și pagina de Facebook deschisă), împuști cu prea multe circuite simultan și întâmplător pentru a izola grupul de neuroni pe care dorești de fapt să-l consolidezi.

Formula productivității și reziduuri de atenție

Cal Newport propune o formulă simplă pentru a explica calitatea înaltă a unui lucru produs de om:

Lucrul de calitate înaltă produs = (timp petrecut) x (intensitatea focusării)

Această idee i-a venit atunci când făcea cercetări pentru o altă carte de-a lui, Cum să devii un student eminent (How to become a Straight-A Student). În timpul acelor cercetări, el a intervievat în jur de 50 de studenți cu note extrem de bune din una din cele mai competitive școli din State. În urma acestor interviuri el a dedus următorul fapt: cei mai buni studenți au studiat adesea mai puțin decât grupul de studenți care se aflau chiar sub ei după media de note. Una dintre explicații pentru acest fenomen s-a dovedit a fi formula detaliată mai devreme: Cei mai buni studenți au înțeles rolul intensității în productivitate și, prin urmare, au ieșit din calea lor pentru a-și maximiza concentrarea—reducând radical timpul necesar pregătirii pentru teste sau scrierii de lucrări, fără a diminua calitatea rezultatelor.

Dar de ce ar fi cazul? O explicație interesantă vine de la Sophie Leroy, o profesoare la Universitatea din Minnesota. Într-o lucrare de-a ei, ea a introdus un efect pe care-l numește reziduuri de atenție (attention residue). Ea notează că alți cercetători au studiat efectul de multitasking—să încerci să îndeplinești mai multe sarcini simultan—asupra performanței, dar că în oficiul modern de lucru de cunoștințe, odată ce ai atins un nivel destul de înalt, era mai comun să vezi oamenii lucrând la mai multe proiecte secvențial: „a trece de la o întâlnire la alta, a începe să lucrezi la un proiect și la scurt timp după să treci la altul este doar o parte a vieții în organizații”, explică Leroy.

Problema pe care cercetările le identifică în această strategie de lucru e că atunci când treci de la Sarcina A la Sarcina B, atenția ta nu urmează imediat—un reziduu al atenției tale rămâne blocat, gândindu-te la sarcina inițială. Acest reziduu devine mai grav dacă munca în Sarcina A a fost de intensitate scăzută înainte de a trece, dar chiar și dacă termini Sarcina A înainte de a continua, atenția ta rămâne împărțită un timp.

Leroy a studiat efectul acestui reziduu de atenție asupra performanței prin forțarea comutatorilor de sarcini în laborator. Într-un astfel de experiment, de exemplu, i-a pus pe niște oameni să lucreze la un set de puzzle-uri de cuvinte. Într-una din încercări, ea îi va întrerupe și le va spune că trebuie să treacă la o nouă sarcină provocatoare, în acest caz, citirea CV-urilor și luarea deciziilor ipotetice de angajare. În alte încercări, ea a lăsat subiecții să termine puzzle-urile înainte de a le oferi următoarea sarcină. Între puzzle-uri și angajare, ea ar implementa un joc rapid de decizie lexicală pentru a cuantifica cantitatea de reziduuri rămase de la prima sarcină. Rezultatele din aceste experimente similare au fost clare: „Persoanele care se confruntă cu reziduuri de atenție după schimbarea sarcinilor sunt susceptibile de a demonstra performanțe slabe pentru următoarea sarcină”, și cu cât reziduul este mai intens, cu atât este mai rea peformanța.

Conceptul de reziduuri de atenție e important deoarece implică faptul că obiceiul obișnuit de a lucra într-o stare de semi-distragere este potențial devastator pentru performanțele tale. Poate părea inofensiv să arunci o privire rapidă la inbox-ul de e-mail la fiecare 10 minute. Într-adevăr, mulți justifică acest comportament ca fiind mai bun decât vechea practică de a lăsa inboxul deschis pe ecran tot timpul. Dar Leroy ne sugerează că asta deloc nu e o îmbunătățire. Acea verificare rapidă introduce o nouă țintă pentru atenția ta. Și mai rău, văzând mesaje pe care nu le poți rezolva în acel moment (ceea ce este aproape întotdeauna), vei fi obligat să revii la sarcina principală cu o sarcină secundară lăsată neterminată.

Sumarizând cele spuse anterior, avem următorul argument: pentru a produce la un nivel înalt, trebuie să lucrezi pentru perioade îndelungate cu concentrare deplină asupra unei singure sarcini și fără distragere. Cu alte cuvinte, tipul de muncă care îți optimizează performanța este munca profundă. Cu excepția cazului în care talentul și abilitățile tale sunt absolut peste competiția ta, lucrătorii adânci dintre ei te vor depăși.

2. Munca Profundă e rară

În 2012, Facebook a dezvăluit planurile pentru un nou sediu proiectat de Frank Gehry. În centrul acestei noi clădiri se află ceea ce Mark Zuckerberg a numit „cel mai mare plan de oficiu deschis (open office) la nivel mondial”: Peste trei mii de angajați vor lucra la o mobilă distribuită pe o suprafață de zece acri. Facebook, desigur, nu este singurul gigant din Silicon Valley care a îmbrățișat conceptul “open office”. Când Jack Dorcey, fondatorul lui Twitter, a cumpărat vechea clădire San Francisco Chronicle pentru a adăposti compania sa Square, el a configurat spațiul astfel încât programatorii săi să lucreze în spații comune pe birouri lungi partajate. "Încurajăm oamenii să rămână afară pentru că credem în serendipitate—și oamenii care se plimbă unul lângă altul predând lucruri noi", a explicat Dorsey.

Open-Plan Office: Great for Photo Shoots, Terrible for Collaboration

Alt trend pe care Newport îl identifică e popularizarea tehnologiilor cu mesaje instantaneu. Un articol din revista faimoasă Times denotă că aceste tehnologii nu mai sunt “provinciile adolescenților vorbăreți” și acum le ajută companiilor să beneficieze de la “câștiguri noi de productivitate și îmbunătățiri ale timpului de răspuns în deservirea clienților”. Un manager din compania IBM se laudă: “Noi trimitem 2.5 milioane de mesaje în cadrul companiei în fiecare zi.”

Un alt trend e încurajarea producătorilor de conținut de toate tipurile să mențină o prezență în social media. New York Times, bastionul unui mediu vechi, acum își încurajează angajații să posteze twit-uri—o sugestie preluată de mai mulți de 800 de scriitori, editori, și fotografi care au un account pe Twitter. Iar scriitorii ca Jonathan Frazen sunt ridiculizați sarcastic atunci când critică acest comportament absurd al marilor publicații.

Newport prezintă aceste trend-uri cu un scop: de a ne arăta paradoxul în cauză. Teza lui e că munca profundă devine mai valoroasă ca niciodată în economia contemporană. Dacă asta e adevărat, te-ai aștepta ca această abilitate să fie promovată din greu de indivizi și organizații ambițioase, spune Newport. Dar exemplele precedente demonstrează că de fapt opusul se întâmplă. Multe alte metode de lucru au prioritate și sunt considerate mai importante în lumea business-ului: colaborarea norocoasă, comunicarea rapidă, și prezența activă în social media.

Aceste trenduri nu numai că au prioritate asupra muncii profunde, dar și scade abilitatea unuia să lucreze profund. Conceptul de “open office” promovat de Facebook și Twitter, de exemplu, ar putea crea mai multe oportunități pentru colaborare, dar cu costul sustragerii masive. E-mail-ul măcar în teorie te sustrage doar când îl deschizi, în timp ce tehnologii de mesaje instantaneu sunt mereu active—magnificând impactul întreruperilor.

Forțându-i pe producătorii de content să fie activi pe social media tot are un potențial de a afecta negativ abilitatea de aprofundare. Jurnaliștii serioși, de exemplu, au nevoie de focusare pentru a făcea jurnalism serios—scufundări în surse complicate, extragerea firelor conective, crearea prozei persuasive—și deci să le ceri să întrerupă această focusare pare irelevant și disprețuitor.

George Packer, un scriitor respectat din jurnalul New Yorker, a capturat această frică într-un eseu în care explică de ce nu utilizează Twitter-ul: “Twitter e un drog pentru dependenții de social media. Mă sperie, nu pentru că sunt moral superior lui, ce pentru că nu cred că m-aș putea descurca cu el. Mă tem că mă voi găsi în momentul în care îl voi lăsa pe fiul meu să flămânzească.”

Gaura neagră a metricii

Newport povestește despre Tom Cochran, un executiv din compania Atlantic Media, care devenise alarmat cât de mult timp petrecea citind și scriind e-mail-uri. El a decis să-și analizeze comportamentul, și iată ce a concluzionat:

* Într-o săptămână a primit 511 mesaje și a trimis 284—asta înseamnă că în mediu el primea vreo 160 emailuri pe zi într-o săptămână de lucru.

* Chiar dacă ar utiliza doar 30 de secunde pe un mesaj, asta s-ar aduna la o oră și jumătate de mutare a informației dintr-o parte-n alta. (o ocupație care nu era necesar partea primordială a lucrului său)

Fiind surprins de aceste date, el era determinat să calculeze datele întregii companii, adunând statisticile ca timpul mediu petrecut de un angajat la e-mail, viteza medie de citit și scris, și salariul. Rezultatul?

Cochran a descoperit că Atlantic Media cheltuia mai mult de un milion de dolari în fiecare an pentru a plăti oamenii să proceseze e-mail-urile.

Rezultatul acestui experiment ne spune un lucru important: această problemă e complexă, și e greu de dedus câtă valoare este produsă în urma întreținerii serviciilor de e-mail și tehnologiilor de mesaje instantaneu. Chiar dacă noi acceptăm într-un mod abstract că distragerea are costuri și profunzimea are valoare, impactele reale, după cum Cochran a aflat, sunt dificil de calculat. Această zonă gri, această regiune rezistentă măsurării ușoare, e numită de Newport „gaura neagră a metricii”. (metric black hole)

El argumentează că fără metrici clare de a suporta aceste intuiții, orice comportament în business e vulnerabil față de forțele capricioase și instabile, iar această volatilitate nu ne ajută să ne convingem de importanța muncii profunde. Astfel lumea profesională tinde să se încline mai mult spre sustragere și multitasking, decât spre profunzime.

Principiul celei mai mici rezistențe

Noi trăim într-o cultură de conectivitate, și acest fapt influențează și viața noastră în afara lucrului. Leslie Perlow, profesoarea școlii de Business din Harvard, a făcut un sondaj în urma căruia a aflat că oamenii din sfera ei petreceau în jur de 25 de ore monitorizând e-mail-ul în afara oficiului—crezând important gestul de a răspunde la orice e-mail în decurs de o oră.

Ai putea argumenta că acest comportament e necesar în multe business-uri cu ritmuri rapide, dar uite că totul nu-i atât de clar. Leslie a testat acest comportament, convingându-i pe executivii de la faimosul Boston Consulting Group—o firmă cu o cultură de conectivitate permanentă—să-și ia o zi liberă din săptămâna de lucru, fără nicio conexiune în afara lui. La început, ei erau sceptici și nervoși—credeau că-și pun cariera în pericol și vor pierde clienți. Dar fricile lor nu s-au adeverit; din contra, ei aveau mai mult timp să gândească profund, să se bucure de timpul liber, și cel mai important, “să furnizeze un produs mai bun către client.”

Acest fapt, spune Newport, ar trebui să ne facă să ne punem întrebări. De ce noi avem această anxietate în lucrurile de oficii atunci când nu suntem conectați permanent?

Newport propune următoarea ipoteză:

Principiul celei mai mici rezistențe: Într-un cadru de afaceri, fără un feedback clar asupra impactului diferitelor comportamente asupra eficienței noastre, vom tinde spre comportamente care sunt cele mai ușoare în acel moment.

Cu alte cuvinte, noi trăim în cultura conectivității permanente deoarece ne este cel mai ușor.

Dacă lucrezi într-un mediu unde te aștepți la un răspuns rapid la necesitățile tale, asta îți face viața mai ușoară—cel puțin pentru moment. Dacă nu te-ai fi putut baza pe acest răspuns rapid erai să fii nevoit să planifici în avans, să fii mai organizat, și să fii pregătit să amâni unele chestii pentru ca să te concentrezi la ceva mai important, care îți va aduce ție și companiei mai multe beneficii pe termen lung.

O altă cauză e deoarece asemenea cultură de conectivitate face acceptabilă tendința de a răspunde imediat la ultimul e-mail sau cerință, lăsând task-urile precedente să se acumuleze din urmă și creându-ți iluzia că ești satisfăcător de productiv. Alt exemplu e practica comună de a seta constant meeting-uri pentru proiecte. Aceste meeting-uri se acumulează și fracturează orarul zilei, minimizând posibilitatea de aprofundare în lucru.

De ce aceste tendințe persistă? Deoarece sunt mai ușoare, spune Newport. Pentru mulți aceste meeting-uri devin o formă simplă de organizare personală. În loc să încerce să-și administreze timpul și obligațiile de sine stătător, ei lasă ca meeting-urile să-i forțeze să acționeze și să-și afișeze vizibilitatea progresului său.

“Principiul celei mai mici rezistențe”, protejat de cercetare atentă de către “gaura neagră a metricii”, suportă cultura de lucru care ne scutește de disconfortul de termen scurt al concentrării și planificării, în dizavantajul satisfacției de termen lung a producerii unei valori reale. Prin asta, acest principiu de îndreaptă spre lucru superficial într-o economie care tot mai mult apreciază profunzimea. Dar asta nu-i unicul trend care reduce profunzimea. Un alt trend mai ușor observat e obsesia de a fi „ocupat”.

Preocuparea ca împuternicire pentru productivitate

Richard Feynman, fizicianul faimos care câștigase Premiul Nobel, își explică într-un interviu strategia lui neortodoxă de a fi mai productiv:

“Pentru a face un lucru într-adevăr bun în fizică , ai absolut nevoie de perioade de timp lungi și solide ... ai nevoie de multă concentrare ... dacă ai un loc de muncă în care administrezi ceva, nu ai timp. Așa că am inventat un alt mit pentru mine: că sunt iresponsabil. Sunt activ iresponsabil. Le spun tuturor că nu fac nimic. Dacă cineva îmi cere să fiu într-o comisie pentru admitere, ‘nu’, le spun: sunt iresponsabil”

— Richard Feynman

Richard Feynman (1918- 1988) — fizician american care a exercitat o influență semnificativă, nu numai în fizică, dar și în alte domenii ale cunoașterii umane. Este unul dintre cei care au extins considerabil teoria electrodinamicii cuantice. A participat la Proiectul Manhattan și a fost membru al comisiei de investigare a dezastrului navetei spațiale Challenger. a fost unul din laureații Premiului Nobel pentru fizică în 1965, alături de Julian Schwinger și Sin-Itiro Tomonaga.

Vorbele lui Feynman, lăsând umorul său într-o parte, ne transmit un mesaj crucial: claritatea despre ce are importanță produce claritatea despre ce nu are importanță.

Criticul social Matthew Crafword descrie această incertitudine: “Managerii înșiși locuiesc într-un peisaj psihic derutant și sunt anxioși de imperativele vagi la care trebuie să răspundă.” El descrie în cartea sa dn 2009, Shop Class as Soulcraft, cum și-a părăsit lucrul din Washington D.C., unde era un director de un grup de experți politici pentru a deschide un atelier de reparație a motocicletelor. Sentimentul de a dezasambla o motocicletă stricată, să lucrezi asupra ei, și eventual să te bucuri de o indicație tangibilă că ai avut succes furnizează un sens concret de reușită pe care i-a fost greu s-o simtă la job-ul precedent care consta din rapoarte vagi și strategii de comunicare.

O realitate similară creează probleme pentru cei din domeniile lucrului mintal. Ei vor să demonstreze că sunt mebri productivi ai echipei și că-și merită salariul, dar nu sunt siguri în ce constă acest țel. Ei n-au motociclete reparate ca dovadă la care pot ținti. Respectiv, pentru a depăși această incertitudine, mulți lucrători au nostalgie de vremurile când productivitatea era ultima oară universal observabilă: epoca industrială.

Acea productivitate era în vogă odată cu crearea liniilor de asamblare în timpul așa-numitei “Efficiency Movement”, identificată de fondatorul său, Frederic Taylor, care faimos stătea cu un ceas monitorizând eficiența mișcărilor lucrătorilor—căutând metode de a spori viteza la care ei își îndeplineau sarcinile. În era lui Taylor, productivitatea nu era ambiguă, ea consta în gadget-uri create într-o unitate de timp. Newport argumentează că în peisajul de azi în business, mulți lucrători de cunoștințe, lispiți de alternative, operează cu definiția veche a productivității, încercând să-și consolideze valoarea în lumea tulburătoare a profesiei lor. Acești lucrători, tind și mai mult spre preocuparea vizibilă deoarece duc lipsa de-o metodă mai bună de a-și demonstra valoarea. Această tendință Newport o numește „busyness as proxy for productivity.”

Ocupația vizibilă ca împuternicire a productivității: În absența unor indicatori clari a ceea ce înseamnă să fii productiv și valoros în locurile de muncă, mulți lucrători de cunoștințe se întorc spre un indicator industrial al productivității: fac multe lucruri într-o manieră vizibilă.

Această tendință ar putea explica prevalența multor comportamente care afectează negativ abilitatea de a te aprofunda. Dacă mereu trimiți e-mail-uri, organizezi și frecventezi adunări, utilizezi tehnologii cu notificări și mesaje instantaneu, ori lucrezi într-un oficiu cu spații deschise împărtășind idei cu alți colegi—toate aceste comportamente te fac să arăți ocupat într-o manieră publică. Dacă barometrul tău e ocuparea vizibilă, atunci aceste comportamente pot părea cruciale pentru a te convinge pe tine și pe alții că îți faci job-ul bine.

Asemenea gândire nu-i necesar irațională, întrucât unele job-uri chiar depind de așa metrici. Directorul executiv de la Yahoo, Marissa Mayer, de exemplu, i-a interzis angajaților săi să lucreze de la distanță, argumentând că în rapoartele de la IT a observat că lumea nu se loga destule ori în timpul zilei—ei nu erau vizibil ocupați.

Ambiguitatea unor job-uri și “gaura neagră a metricii” (despre care am vorbit anterior) permit supraviețuirea unor comportamente care pot părea ridicole dacă să privești la ele obiectiv. Dar problema nu constă doar în asta, spune Newport.

Cultul Internetului

În prima jumătate ai anilor 1990, odată cu accelerarea revoluției calculatoarelor personale, profesorul Neil Postman argumenta că societatea aluneca într-o relație tulburătoare cu tehnologia. Noi nu mai analizam avantajele și dizavantajele când mergea vorba de tehnologii noi, a notat el. Dacă e high-tech, noi ne asumam că e bun. Caz închis. El numea asemenea cultură tehnopoliu (technopoly).

“Tehnopoliul elimină alternativele exact în modul în care Aldous Huxley a descris în Brave New World. Nu le face ilegale. Nu le face imorale. Nu le face chiar nepopulare. Le face invizibile și, prin urmare, irelevante.”

— Neil Postman

Postman a murit în 2003. De ar fi văzut lumea contemporană cred că ar fi singur uimit de cât de profetic i s-au fructificat avertizările. Dar există un intelectual contemporan care-i la fel de sceptic față de Era Internetului—criticul social Evgeny Morozov. În cartea sa din 2013, To Save Everything, Click Here, Morozov încearcă să ne atragă atenția la obsesia noastră cu “Internetul” (un termen pe care l-a pus intenționat în ghilimele pentru a accentua rolul său ca ideologie). El spuse,

“Această prospensitate de a vedea ‘Internetul’ ca o sursă de înțelepciune și sfaturi politice care îl transformă dintr-un set destul de neinteresant de cabluri și routere de rețea într-o ideologie seducătoare și incitantă – poate chiar uber-ideologia de azi.”

— Evgeny Morozov

Evgeny Morozov — un scriitor și cercetător american din Belarus care studiază implicațiile politice și sociale ale tehnologiei.

Tehnopoliul de astăzi e reprezentat de internet-centrism. Acest fapt e important să-l înțelegem deoarece el explică lumea în care noi locuim astăzi: lumea în care internetul a devenit un fel de cult. Revistele faimoase ca New York Times au un departament întreg dedicat lumii social media, în care ei încurajează și impun scriitorii și jurnaliștii să participe în aceste comportamente considerate normale astăzi. Alternativa, să nu participi în totul ce-i legat de Internet, e după cum Postman a spus anterior, “invizibilă și respectiv irelevantă.”

Această invizibilitate explică zarva pe care a avut-o presa și scriitorii atunci când un coleg de breaslă, Jonathan Frazen, a avut tupeul să sugereze că scriitorii de nuvele ar trebui să abandoneze Twitter-ul. I-a deranjat pe oameni nu pentru că ei erau experți în marketing de nuvele și că nu erau de acord cu concluzia lui Frazen, ci deoarece i-a surprins faptul că un om serios ar sugera irelevanța rețelelor de socializare. Într-un tehnopoliu internet-centric asemenea declarație e echivalentul unei erezii—arderii drapelului, ci nu a dezbaterii.

Newport argumentează că munca profundă e într-un mare dezavantaj într-un tehnopoliu deoarece ea se bazează pe valori ca artizanatul, calitatea, măestria care sunt intenționat de o modă mai veche și non-tehnologică. Astfel, munca profundă e retrogradată în favoarea comportamentelor mult mai buimăcitoare și deci noi utilizăm tot mai frecvent tehnologii intrusive ca social media în scopuri profesionale—dar nu din cauza superiorității lor demonstrate. “Gaura neagră a metricii”, adică incapabilitatea noastră de a măsura eficiența empirică a acestor tehnologii previne oricare claritate și tinde să ne împingă și mai mult către o uber-ideologie a internetului. Respectiv, n-ar trebui să ne surprindă pierderea profunzimii și popularizarea comportamentelor superficiale ca twit-uri, like-uri, feed-uri de Facebook și altele care sunt socotite absolut necesare doar din simplul fapt că există.

Totuși Newport vine cu o concluzie încurajatoare: Această tendință de a evita profunzimea e rea pentru business-uri, dar bună pentru indivizi.

Business-urile care subapreciază valoarea profunzimii în clima economică de acum pierd o oportunitate imensă de a-și mări valoarea producției. Pentru tine, ca individ, aceste vești sunt bune—dar numai în cazul în care iai în serios avertizarea și începi să-ți încadrezi munca profundă în propria rutină. Miopia  colegilor și angajaților tăi are potențialul să descopere un mare avantaj pentru tine. Dacă ne asumăm că trend-urile identificate de tehno-scepticii ca Newport vor continua, profunzimea va deveni treptat mai rară și respectiv valoarea ei va fi în ascensiune.

3. Munca Profundă e semificativă

Ric Furrer e un fierar. El se specializează în practici de prelucrare a metalelor antice și medievale pe care le recrează în atelierul său. El își explică munca sa într-un interviu,

“Îmi fac toată munca cu mâna și folosesc instrumente care îmi înmulțesc forța fără a-mi limita creativitatea sau interacțiunea cu materialul. Ceea ce mi-ar putea lua 100 de lovituri de mână pot fi realizate într-o lovitură de către o mașină specializată, aceasta este antiteza obiectivului meu și, în acest scop, toate lucrările mele arată dovezi ale celor două mâini care au făcut-o.”

— Ric Furrer

Tehnica lui Furrer are ca scop recrearea sabiilor din era de Viking. Într-un documentar, naratorul îl urmărește pe Furrer în timp ce acesta lucrează la o sabie. El începe folosind o tehnică veche de cincisprezece sute de ani pentru a topi oțelul de creuzet: o formă de metal neobișnuit de pură. Rezultatul este un lingou care trebuie apoi modelat și lustruit într-o sabie lungă și elegantă.

„Această parte, defalcarea inițială, este groaznică ", îi spune Furrer camerei de TV în timp ce încălzește metodic lingoul, îl lovește cu un ciocan, îl întoarce, îl lovește, apoi îl pune înapoi în flăcări pentru a începe din nou. Naratorul dezvăluie că acest proces inițial va dura 8 ore. În timp ce îi urmărești munca lui Furrer devine clar că nu ciocănește în mod aleatoriu în acel metal: fiecare lovitură, deși forțată, este controlată cu atenție. El privește atent la metal, transformându-l la fiecare impact.

La un moment dat în timpul ciocănirii metalului, Furrer obține forma finală. El începe să rotească metalul atent, în timp ce se uită la sabie și spune: “E gata.” El ridică sabia roșie de la căldură, ținând-o mai departe de corpul său și îndreptându-se spre o țeavă umplută cu ulei și plonjează sabia pentru a o răci. După un moment de răcire sabia nu s-a rupt în bucăți—o întâmplare destul de frecventă în această etapă—și Furrer o scoate din ulei. Căldura reziduală a metalului aprinde combustibilul, înglobând lungimea sabiei în flăcări galbene. Furrer ține sabia arzătoare deasupra capului cu un singur braț puternic și o privește pentru o clipă înainte de a stinge focul. În această scurtă pauză, flăcările îi luminează chipul, iar admirația lui este palpabilă.

“A o face bine, este cel mai complicat lucru pe care știu să-l fac”, explică Furrer. “Și această provocare mă determină. Nu am nevoie de o sabie. Dar trebuie să le fac.”

Newport oferă acest exemplu pentru a ne arăta un om meșteșugăritul căruia necesită o stare intensă de concentrare și care găsește un sens puternic în profesia lui. După cum scriitorul Matthew Crafword a menționat, “Satisfacțiile de a se manifesta concret în lume prin competența manuală au fost cunoscute pentru a face un om liniștit și ușor ."—și noi intuitiv înțelegem ce are el în vedere.

Dar o problemă apare atunci când vorvim despre lucru de cunoștințe, care implică mai mult mintea noastră. Partea acestei probleme e lipsa clarității. Meșteșugarii precum Furrer se confruntă cu provocări profesionale care sunt simplu de definit, dar dificil de executat—un dezechilibru util în căutarea scopului. Munca de cunoștințe schimbă această claritate cu ambiguitatea. Poate fi dificil să definim ce anume un lucrător de cunoștințe face comparativ cu alții și cum îl putem diferenția: în zilele cele mai rele, poate părea că toată munca de cunonștințe constă în aceleași rânduri obositoare de e-mail-uri și PowerPoint-uri, doar graficurile din slide-uri diferențiindu-se unul de la altul. Același Furrer de mai devreme vorbea despre această lume: „Lumea tehnologiilor de informații și a spațiului cibernetic m-a lăsat destul de rece și dezamăgit.”

Un lucru totuși e cert în opinia lui Newport: faptul că conexiunea între profunzime și sens e mai puțin clară în munca de cunoștințe nu înseamnă că ea nu există.

Newport propune 3 argumente care suportă ideea că munca profundă poate genera la fel de multă satisfacție în economia informațională ca și în economia meșteșugăritului.

a) Un argument neurologic pentru profunzime

Winifred Gallagher, o scriitoare de știință, a găsit o conexiune între bunăstare și atenție după un eveniment înfricoșător din viața ei—când a fost diagnosticată cu cancer. Tratamentul care urma era obositor și teribil, dar ea nu putea să nu observe că în urma unei vieți întregi fiind un scriitor de non-ficțiune, ea se antrenase să-și focuseze atenția asupra lucrurilor plăcute—filmuri, plimbări, și un pahar de martini”—după cum spunea ea, au ajutat-o suprinzător de mult în acea perioadă. Viața ei trebuia să fie plină de frică și jale, dar în loc, ea notase, era destul de plăcută.

Acest fapt a făcut-o foarte curioasă, și ea a decis să studieze mai amănunțit acest fenomen—cât de mult ceea la ce ne focusăm și ceea ce alegem să ignorăm afectează calitatea vieții. După 5 ani de cercetări, ea a ajuns la o teorie a minții care spune că creierul nostru își construiește viziunea asupra lumii conform direcției atenției sale.

Noi tindem să punem mult accent pe circumstanțele noastre, presupunând că ceea ce ni se întâmplă (sau nu se întâmplă) determină modul în care ne simțim. Dar cercetările lui Gallagher, și de fapt și învățăturile Stoicilor antici, ne sugerează contrariul. Gallagher sumarizează: “Cine ești, ce gândești, simți, faci, și iubești—e suma focusării tale.”

În cartea sa din 2009, Rapt, Gallagher vorbește despre psihologul Barbara Fredrickson—o cercetătoare care se specializează în aprecierea cognitivă a emoțiilor. Fredrickson spune că după un eveniment traumatizant, conform cercetărilor, ceea asupra la ce te focusezi exercită un efect semnificativ asupra atitudinii tale înainte. Aceste alegeri simple pot furniza „un button de resetare” emoțiilor tale. Aceasta amintește puțin de sfatul naiv al gândirii pozitive preponderent în pop-psihologie, dar Fredrickson argumentează că realitatea e mai nuanțată și pragmatică, sugerând că utilizarea abilă a ”punctelor de pârghii emoționale” poate genera un rezultat semnificativ mai pozitiv după evenimente negative. Cu alte cuvinte, merge vorba de o deviere controlată a atenției în timp ce ești conștient că aplici niște pârghii temporare, și deci este evident că nu îți schimbi viața fundamental; dar în schimb ești mai rezilient emoțional.

Savanții pot observa acest efect în acțiune chiar la nivel de neuroni. Lara Carstensen, un psiholog de la Stanford, a utilizat scanerul fMRI pentru a studia comportamentul creierului la oameni cărora li s-au pus în față ambele imagini pozitive și negative. Ea a descoperit că la tineri, amigdala lor (un centru de emoție) a avut activitate la ambele tipuri de imagini. Iar în cazul oamenilor bătrâni, amigdala a fost activată numai în cazul imaginilor pozitive. Cartensen a sfârșit cu ipoteza că subiecții vârstnici au instruit cortexul prefrontal pentru a inhiba amigdala în prezența stimulilor negativi. Acești subiecți în vârstă nu erau mai fericiți deoarece circumstanțele lor de viață erau mai bune decât cele ale subiecților tineri; au fost în schimb mai fericiți pentru că și-au recalibrat creierul pentru a ignora negativul și a savura pozitivul. Gestionându-și propria atenție, ei și-au îmbunătățit lumea fără a schimba ceva concret în acest sens.

Implicările acestor cercetări sunt clare: În muncă (și mai ales în munca de cunoștințe), a crește timpul petrecut într-o stare de profunzime înseamnă a profita de mașinăria complexă a creierului uman într-un mod care, din mai multe motive neurologice diferite, maximizează sensul și satisfacția pe care o vei asocia cu viața de muncă.

b) Un argument psihologic pentru profunzime

Acest argument vine de la unul din cei mai cunoscuți psihologi din lume (care are și un nume de familie extrem de greu de pronunțat), Mihaly Csikszentmihalyi.

Mihaly Csikszentmihalyi (1934 - ) — un psiholog maghiar-american. El a recunoscut și a numit conceptul psihologic al fluxului, o stare mentală extrem de concentrată, favorabilă productivității.

În anii ’80, el și un coleg al său la Universitatea din Chicago, Reed Larson, au inventat o tehnică nouă de a înțelege impactul psihologic al comportamentelor zilnice. Ei au echipat subiecții săi cu pagere (device-uri electronice de atunci), și aceste pagere ar suna la intervale selectate aleatoriu (notificările la smartphone-urile de astăzi sunt o analogie modernă). Când pager-urile sunau, participanții acelui experiment făceau o notiță despre ce făceau în acel moment și cum se simțeau. Deoarece aceste sunete erau ocazionale dar greu de ignorat, subiecții erau de obicei disponibili să continuie cu experimentul. Și deoarece ei scriau răspunsurile despre activitatea lor în momentul exact de acțiune, răspunsurile erau destul de exacte. Csikszentmihalyi și Larson au numit această metodă ESM (the experience sampling method), și ea i-a furnizat cercetătorilor o perspectivă fără precedent despre cum de fapt ne simțim în fiecare moment din viața noastră. Pe timpul cela, acest experiment era revoluționar.

Lucrul lui Csikszentmihalyi prin metoda ESM l-a ajutat să valideze o teorie pe care o va dezvolta în următorul deceniu: “Cele mai bune momente apar de obicei atunci când corpul sau mintea unei persoane este întinsă la limitele sale într-un efort voluntar de a realiza ceva dificil și de folos.”

O schemă care explică această stare de Flow. Observă cum e nevoie de o abilitate (skill) înaltă și o provocare înaltă (challenge) pentru potențialul de a atinge această stare. Cu alte cuvinte, e un ciclu perpetuu de plictiseală-anxietate-provocare-îmbunătățirea abilităților-plictiseală-anxietate-provocare ș.a.

Csikszentmihalyi numește această stare mentală flux (sau flow în engleză). Pe timpul cela, această idee nu era deloc înțelepciune convențională. Majoritatea oamenilor își asumau (și în continuare își asumă) că relaxarea îi fac fericiți. Dar rezultatele cercetărilor lui Csikszentmihalyi dezvăluie că majoitatea oamenilor n-au dreptate:

“În mod ironic, job-urile sunt de fapt mai ușor de savurat decât timpul liber, deoarece, precum activitățile de flux, au obiective încorporate, reguli de feedback și provocări, toate acestea contribuind la implicarea, concentrarea și pierderea ta în muncă. Timpul liber, pe de altă parte, este nestructurat și necesită eforturi mult mai mari pentru a fi conturat în ceva ce poate fi savurat.”

— Mihaly Csikszentmihalyi

Conform datelor empirice, oamenii erau “mai fericiți” la lucru și mai puțin fericiți în timpul relaxării decât suspectau. Și după cum au confirmat studiile prin metoda ESM a lui Csikszentmihalyi, cu cât mai multe experiențe de flux avea o persoană în acea săptămână, cu atât avea mai multă satisfacție. Se pare că oamenii sunt în starea cea mai bună atunci când sunt adânc cufundați în ceva provocător, adică în ceva ce-i exersează abilitățile la maxim.

Există asemănări între teoria fluxului și ideile precedente ale lui Gallagher: ambele pun accent pe importanța profunzimii, dar ele au două explicații diferite a acestei importanțe. Gallagher subliniază că conținutul focusării are importanță, în timp ce teoria de flux a lui Csikszentmihalyi, prin contrast, e în mare parte agnostică față de conținutul atenției noastre—principalul e acțiunea de a se aprofunda, conținutul, deși important, totuși e pe al doilea plan. Deși intuitiv ar fi corect să fim de acord cu Gallagher—ca să ne focusăm pe lucrurile importante, în timp ce ignorăm lucrurile superficiale—teoria de flux notează că sentimentul de aprofundare e profitabil de la sine. Mințile noastre sunt dornice de provocări, indiferent de subiectul lor.

Până la urmă, lecția acestor cercetări e următoarea: A-ți construi viața de lucru în jurul experienței fluxului produs de munca profundă este o cale dovedită spre satisfacția profundă.

c) Un argument filosofic pentru profunzime

Argumentul final a lui Newport despre conexiunea între profunzime și sens necesită ca noi să luăm o perspectivă mai detașată de la lumea exactă a neuroștiinței și psihologiei și să privim la această problemă filosofic. Doi profesori de filosofie, Hubert Dreyfus și Sean Dorrance Kelly, au scris în 2011 cartea All Things Shining, care explorează cum noțiunile spiritualității și sensului au evoluat de-a lungul istoriei culturii umane. Ei se deranjau și anticipau sfârșitul acestor noțiuni, similar lui Nietzsche în secolul XIX.  “Lumea era, în diferite forme, o lume a lucrurilor sacre, strălucitoare” au explicat în carte Dreyfus și Kelly. “Lucrurile strălucitoare par acum departe.”

Ce s-a întâmplat de atunci până acum? Răspunsul scurt, în opinia autorilor, e René Descartes.

René Descartes (1596–1650) — a fost un filosof, matematician și savant francez. El e de asemenea privit pe larg ca unul dintre fondatorii filosofiei moderne. Secolul XX a sărbătorit în mod diferit faimosul său punct de plecare „cogito”, a înrădăcinat datele sale despre senzații pe care unii presupuneau că sunt moștenirea punctului său sceptic de plecare și l-au privit ca un model al filosofului angajat cultural. El a fost văzut, în diferite momente, ca un erou și ca un ticălos; ca un teoretician strălucitor care a pus direcții noi în gândire și ca făcător al unei concepții reci, raționaliste și calculatoare despre ființele umane.

De la scepticismul lui Descartes a apărut credința radicală că individul care caută certitudine a păcălit un Dumnezeu sau un rege care dăruiește adevărul. Ce a urmat a fost Iluminismul, sau Epoca Rațiunii, care a dus la conceptul drepturilor umane universale și i-a eliberat pe mulți din asuprire. Dar ca rezultat, în ciuda efectelor pozitive asupra arenei politice, în domeniul metafizicii (teoria realității) această gândire a dezgolit lumea de ordinea și sfințenia esențială pentru a crea sens. În lumea post-Iluministă noi suntem responsabili să identificăm ce are sens și ce n-are, un exercițiu care poate părea arbitrar și poate induce o doză de nihilism—de credință în nimic. Dreyfus și Kelly ne avertizau: “Îmbrățișarea metafizică a Iluminismului a individului autonom nu duce doar la o viață plictisitoare, ci duce aproape inevitabil la una aproape imposibilă.”

La prima vedere, această problemă pare una distanțată de viața noastră zilnică și de la încercarea noastră de a înțelege satisfacția profunzimii, dar soluția lui Dreyfus și Kelly ne dezvăluie înțelegeri noi despre sursele sensului în activitățile profesionale. Răspunsul lor la nihilismul modern e meșteșugul—sau după cum Nietzsche ne sugera 2 secole-n urmă, creativitatea.

Dreyfus și Kelly argumentează în concluzia cărții lor că meșteșugul furnizează o oportunitate de a redescoperi ceva sacru într-o manieră responsabilă. Ca să demonstreze acest fapt, ei dau exemplu unui meșter de roată—o profesie pierdută de modelare a roților de căruță. „Deoarece fiecare bucată de lemn e diferită, și are o personalitate aparte, tâmplarul are o relație intimă cu fiecare lemn cu care lucrează. Virtuțile sale subtile apelează la cultivare si îngrijire.” În această apreciere subtilă a virtuților mediului în care lucrează, meșterul a dat de ceva crucial în lumea post-Iluministă: o sursă de sens situată în afara individului. Tâmplarul nu decide arbitrar care virtuți ale lemnului sunt valoroase și care nu; această valoare e inerentă în lemn și în sarcina sa pe care o va performa.

Sarcina unui meșter, concluzionează autorii, „nu este de a genera sens, ci mai degrabă de a cultiva în sine abilitatea de a discerne între sensurile care deja sunt acolo.” Acest fapt îl eliberează pe meșter de nihilismul individualismului autonom, furnizându-i o lume ordonată cu sens.

Newport argumentează că odată ce înțelegem această valoare a aprecierii lucrului inerent sacru în meșteșug, vom putea face tangențe cu lumea modernă a lucrului de cunoștințe. Nu este nimic intrinsec în lucrul manual în a genera această sursă a sensului. Orice urmărire—fizică sau cognitivă—care suportă niveluri înalte de abilitate poate genera un sens de ceva sacru. Analogia modernă a lui Newport sunt programatorii la calculatoare. El îl citează pe Santiago Gonzalez, un programator talentat, care spuse:

„Codul frumos e scurt și concis, și dacă l-ai arăta la alt programator el ar spune ’oh, asta-i un cod bine scris.’ E în mare parte similar cu scrisul poeziei.”

Un potențial similar pentru meșteșugărit îl putem găsi în majoritatea slujbelor calificate în economia informațională, spune Newport. Ce n-ai fi—scriitor, marketolog, consultant, avocat: lucrul tău e un meșteșug, și dacă îți perfecționezi abilitatea și o aplici cu respect și grijă, la fel ca tâmplarul anterior menționat, poți genera semnificație în eforturile zilnice ale vieții tale profesionale.

Personal, eu îs un pic mai pesimist, și aș spune că slujbele moderne nu ne oferă aceleași oportunități de a ne dezvolta abilitățile de meșteșugar; mai degrabă văd o insurgență de joburi ușor de înlocuit care necesită mai multă concentrare de a performa sarcini repetitive și monotone, și care până la urmă nu se transpun în rezultate concrete în lume, ci doar contribuie la învârtirea roților mașinăriei tot mai impresionante a capitalismului—cel puțin asta e cazul slujbelor în oficiu. Newport ar răspunde la asta spunând că tu n-ai nevoie de un job special și rarefiat, ci în loc trebuie să-ți cultivi o atitudine rarefiată către jobul tău. Concluzia îți aparține ție.

Ca să sumarizez această parte a cărții: Fie că privești la activitatea de a te aprofunda din perspectiva neuroștiinței, psihologiei, sau filosofiei, toate căile par să ducă la o conexiune implicită între profunzime și sens. E de parcă specia umană a evoluat într-așa fel încât să prospere în profunzime și să sufere în superficialitate.

În a 2-a parte a cărții, Newport ne propune soluții practice care ne vor ajuta să ne dezvoltăm abilitatea de a ne aprofunda.

II. Practică

Regula #1: Lucrează profund

Unul din cele mai evidente obstacole pentru aprofundare e impulsul de a-ți direcționa atenția la ceva mai superficial. Majoritatea din noi recunosc asta, dar mulți subestimează puterea și regularitatea acestui impuls.

Un studiu făcut în 2012 de psihologii Wilhelm Hofmann și Roy Baumeister, 205 adulți au fost echipați cu niște dispozitive electronice (beepers) care se activau la intervale aleatorii de timp. Când dispozitivul se activa, omul trebuia să facă o pauză pentru a reflecta asupra dorințelor și activităților lui din acel moment. Au fost colectate mai mult de 7500 de exemplare. Concluzia studiului a fost următoarea: Oamenii luptă cu dorințele ziua întreagă. Impulsul dorinței e normalitatea, nu excepția. Cele mai tipice dorințe erau mâncarea, somnul, și sexul—fără surprize aici. Dar această listă includea și dorința de a face o pauză de la lucrul profund, de a controla e-mail-ul, de a naviga Internetul și rețelele sociale, de a asculta muzică și de a privi la televizor. Ispita Internetului și televiziunii au dovedit a fi în particular de greu să le reziști, oamenii fiind capabili să ignore dorința doar o jumătate din timp.

Asta sunt noutăți rele pentru cei ce vor să lucreze profund, dar se vor găsi și aici sceptici. Tu ai putea reproșa: “Eu știu de pericolele ispitelor enumerate dar eu pot să le rezist ușor dacă-mi pun un scop anumit.” La care Newport ar răspunde că deși acest sentiment e unul nobil, deceniile de cercetări dovedește futilitatea lui.

Aceste cercetări spun cert un lucru: Ai o cantitate finită de putere de voință care se epuizează pe măsură ce o utilizezi. Cu alte cuvinte, voința ta nu-i o manifestare a caracterului pe care o poți folosi la infinit; ea în loc e ca un mușchi care obosește de la prea multe exerciții. De aceea subiecților acelui experiment le era greu să reziste distracțiile—puterea lor de voință ceda după un timp. Newport ne avertizează că același lucru se va întâmpla și cu noi, dacă nu suntem conștienți de deprinderile noastre.

Astfel putem concluziona următorul lucru: Cheia dezvoltării unui obicei profund de muncă este să depășești bunele intenții și să adăugi rutine și ritualuri la viața ta de lucru, concepute pentru a reduce la minimum cantitatea de putere de voință necesară pentru a trece la o stare de concentrare neîntreruptă.

Cu alte cuvinte, nu trebuie să subestimezi efectul „reziduurilor de atenție” despre care am vorbit ceva timp în urmă. Dacă ești în mijlocul muncii profunde, și la un moment dat te sustragi de la o notificare sau navighezi web-ul pe o minută, atunci concentrarea ta va suferi și cantitatea puterii de voințe se va micșora—scăzând drastic din calitatea muncii tale profunde.

Alege-ți filosofia potrivită

Mai ține minte cineva Mortal Kombat? Doar eu? OK :(

Newport propune câteva strategii, sau cum el le numește, „filosofii de profunzime”:

1) Filosofia Monahală
2) Filosofia Bimodală
3) Filosofia Ritmică
4) Filosofia Jurnalistică

Deci, o să le descriu pe scurt.

1) Filosofia Monahală a planificării muncii profunde încearcă să maximizeze eforturile profunde prin eliminarea sau minimizarea radicală a obligațiilor superficiale, cu scopul de a avea un obiectiv profesional bine definit și foarte apreciat pe care îl urmărești, iar cea mai mare parte a succesului profesional vine din a face acest lucru excepțional de bine.

Această filosofie îți solicită să-ți împărțești timpul, dedicând anumite direcții clar definite urmăririi profunde și lăsând restul deschis la orice altceva. În timpul profund, acționează monastic—căutând o concentrare intensă și neîntreruptă.

Unitatea minimă de timp pentru lucrul profund în această filosofie tinde să fie cel puțin o zi întreagă. A pune deoparte câteva ore dimineața, de exemplu, este prea scurt pentru a o considera ca o întindere de lucru profundă pentru un aderent al acestei abordări.

2) Filosofia Bimodală este de obicei folosită de oameni care nu pot reuși în absența unor angajamente substanțiale față de activități non-profunde.

Carl Jung, de exemplu, avea nevoie de practica sa clinică pentru a plăti facturile și scena cafenelei din Zurich pentru a-i stimula gândirea.

Adam Grant (un psiholog american foarte prolific) ar putea, poate o dată sau de două ori pe lună, să-și ia o perioadă de două până la patru zile pentru a deveni complet monahal. În afara acestor sesiuni profunde, Grant a rămas faimos deschis și accesibil. (deci, totuși bimodal)

3) Filosofia Ritmică transformă sesiunile de lucru profunde într-un obicei obișnuit și simplu. De exemplu, te trezești și începi să lucrezi la 5:30 în fiecare dimineață până la vreo 7:30, apoi iai micul dejun și mergi la muncă: „atât astronomic de productiv, cât și fără vinovăție.”

Această abordare funcționează mai bine cu realitatea naturii umane. Dacă lucrezi fără nici o presiune externă, natura obișnuită a filosofiei ritmice ar putea fi necesară pentru a menține progresul.

4) Filosofia jurnalistului e filosofia în care îți încadrezi munca profundă oriunde poți să te înscrii în program. Jurnalistul e de obicei instruit să treacă într-un mod de scriere la o notificare de moment.

[Newport povestește despre un jurnalist faimos] „Oricând ar putea găsi ceva timp liber, el avea “să treacă” într-un mod de lucru profund și să scrie prolific. S-ar putea retrage în dormitor o vreme, când ceilalți s-au răcit pe terasă sau orice altceva, pentru a lucra la cartea lui ... s-ar ridica timp de douăzeci de minute sau o oră, s-ar auzea mașina de scris, zbătând, apoi coborâse la fel de relaxat ca ceilalți dintre noi ... munca nu părea să-l obosească, ci pur și simplu a plecat la muncă când a avut timpul liber.”

Această ultimă strategie nu este destinată începătorilor.

Încrederea și capacitatea mentală de a „schimba în mod constant angrenajele” de la activități de concentrare scăzută la gândirea la nivel de vârf este rară și, de obicei, rezervată persoanelor cu un istoric de triumf și realizare.

Nu doar oricine poate trece de la un apel telefonic cu un coleg despre o problemă de lucru nevinovată la scrierea conținutului acceptabil al unui proiect de teză pentru cercetare doctorală.

Pentru majoritatea indivizilor, este nevoie de timp pentru a ușura într-o stare de concentrare profundă. Foarte rar poate cineva să-și schimbe gândirea, de parcă ar schimba pălăriile, cu toate acestea, unele persoane cu un istoric dovedit de realizare sunt capabile să mențină această strategie.

Probabil cel mai bun sfat pe care Newport îl oferă e să încerci să faci lucru creativ ignorând inspirația. Așteptarea inspirației este un plan teribil.

4 Disciplini ale Execuției

Newport de asemenea propune câteva disciplini care ne-ar ajuta în execuția muncii profunde. El le-a preluat de la Clayton Christensen, un profesor de la școala de business de la Harvard; iar eu le voi sumariza.

1) Concentrează-te asupra celui mai important - Cu cât încerci să faci mai mult, cu atât vei realiza mai puțin. Nu încerca să spui „nu” trivialului. Spune „da” ambițiosului și elimină orice altceva.

2) Acționează asupra măsurilor de inițiativă – Măsoară-ți succesul: măsuri de întârziere și măsuri de inițiativă. Măsurile de întârziere descriu ceea ce în final încerci să îmbunătățești. Ele vin prea târziu pentru a-ți schimba comportamentul. Măsurile de inițiativă măsoară noile comportamente care vor determina succesul asupra măsurilor de întârziere. Newport dă exemplul cum el mai înainte se concentra pe măsuri de întârziere, cum ar fi articole publicate pe an. Totuși, aceste măsuri nu aveau influență asupra comportamentului de zi cu zi, deoarece nu putea face nimic pe termen scurt care să genereze imediat o schimbare vizibilă a acestei valori pe termen lung. Când a trecut la urmărirea orelor de muncă profunde, brusc aceste măsuri au devenit relevante.

3) Ține un scor convingător – Newport dă exemplul său (pe care l-am urmat și eu): Am urmărit orele petrecute în muncă profundă și l-am fixat pe peretele de lângă monitorul calculatorului meu (unde nu putea fi ignorat), am înconjurat ora în care am terminat o etapă importantă. A ajutat la calibrarea așteptărilor mele pentru câte ore de muncă profundă erau necesare pentru fiecare rezultat.

4) Creează o cadență a răspunderii – această disciplină constă în revizuirea săptămânală în care-ți faci un plan pentru săptămâna de muncă care urmează. Fie că merge vorba de revizuiri într-o echipă de lucru, sau revizuiri solo—scopul lor e de „a ține un scor” și a analiza acțiunile specifice care te-au ajutat sau stagnat în urmărirea activității tale profunde.

Executarea este mai dificilă decât strategia. De aceea ai nevoie de disciplini concrete pentru a-ți urmări scopul, și Newport—inspirându-se de la profesorul Christensen—crede că aceste sfaturi ne vor fi utile. Eu cred că deși simpliste, aceste disciplini pătrund în esența practicării unei munci profunde și au potențialul de a structuriza atitudinea noastră față de lucru. Soluțiile sunt simple, execuția e complicată.

Și totuși, e timpul să vorbesc despre o altă latură de care avem nevoie: necesitatea de odihnă; ori cu alte cuvinte, necesitatea periodică de a nu face nimic.

Crezi că e paradoxal? Probabil așa pare, dar odată ce pătrundem mai adânc în esența productivității vom vedea că nevoia periodică de a nu face nimic are câteva motive.

Valoarea timpului de odihnă

Motivul #1: Pauza ajută la formarea noilor perspective

În 2006, un studiu publicat în jurnalul Science și condus de psihologul olandez Ap Dijksterhuis și-a setat ca scop să demonstreze că unele decizii sunt mai bine lăsate în mintea ta inconștientă pentru a fi rezolvate.

„Literatura științifică a subliniat avantajele deliberării conștiente în procesul de luare a deciziilor timp de sute de ani ... Întrebarea adresată aici este dacă această viziune este justificată. Ipotezăm că nu este.”

Cu alte cuvinte, studiul ne sugerează că să încerci activ să analizezi aceste decizii va duce la un rezultat mai rău decât încărcarea informațiilor relevante și apoi să treci la altceva în timp ce lași straturile subconștiente ale minții tale să proceseze informația.

Echipa lui Djiksterhuis a izolat acest efect prin a da subiecților săi informații necesare pentru o decizie complexă de procurare a unui automobil. Jumătate din subiecți au fost întrebați să analizeze informația și apoi să facă o decizie. Altă jumătate erau sustrași cu puzzle-uri după ce au citit informația, și apoi au fost puși să facă o decizie momentană fără să aibă timp de a delibera conștient. Rezultatul? A 2-a grupă—grupa sustrasă de puzzle-uri—a avut rezultate mai bune.

Observările de la acest tip de experimente l-au făcut pe Djiksterhuis și echipa lui să introducă o teorie a gândului inconștient (UTT: unconscious thought theory), care era o încercare de a înțelege rolurile diferite pe care le joacă deliberarea conștientă și inconștientă în luarea deciziilor.

Decizii cu reguli stricte - mintea conștientă e mai eficientă.
Decizii cu o cantitate largă de informații vagi și conflictuale - mintea inconștientă e mai eficientă.

La un nivel înalt, această teorie explică că pentru deciziile care au nevoie de aplicarea regulilor stricte, mintea conștientă e mai eficientă. De exemplu, dacă trebuie să rezolvi o problemă matematică, doar mintea ta conștientă e capabilă să urmărească regurile aritmetice precise necesare pentru corectitudine.

Pe de altă parte, în cazul deciziilor care implică o cantitate largă de informație și multe constrângeri vagi și conflictuale, mintea ta inconștientă va fi mai eficientă. Teoria UTT spune că aceasta se datorează faptului că regiunile creierului tău care răspund de minte inconștientă au o bandă neuronală mai largă, permițându-le să miște mai multă informație și să analizeze mai multe soluții potențiale decât centrele conștiente ale creierului.

Conform acestei teorii, mintea ta conștientă e ca un computer personal la care poți porni programe bine selectate care îți întorc răpsunsuri corecte la probleme limitate, în timp ce mintea ta inconștientă e ca sistemul central de la Google, în care algoritmele statistice mișcă terabyte-uri de informații lipsite de structură, insinuând soluții suprinzătoare la întrebări dificile.

Newport sugerează că o implicare a acestor cercetări e că furnizând mintea conștientă cu timp de odihnă permite mintei inconștiente să proceseze problemele tale cele mai complexe de la lucru. O deprindere conștientă de a te odihni la timpul potrivit nu ți-ar scădea necesar productivitatea, dar din contra, ți-ar diversifica tipul de lucru și soluțiile pe care le găsești.

Motivul #2: Odihna ajută la reîncărcarea energiei pentru a lucra profund

Un studiu științific des citat e unul întreprins în 2008 și publicat în jurnalul Psychological Science. Participanții în experiment erau împărțiți în două grupuri. Unui grup i s-a cerut să se plimbe pe un drum într-un dendrariu, iar celălalt grup a fost trimis să meargă în centrul orașului. Ambele grupuri au fost poruncite cu niște exerciții mintale care cerea o anumită doză de concentrare. Organizatorii acestui studiu au aflat că primul grup—cel ce se plimba în natură—a fost cu 20% mai eficient la sarcinile mintale. Acest avantaj al naturii a fost reconfirmat și peste o săptămână când grupurile s-au schimbat cu rolurile, fapt care a demonstrat că rezultatul nu a fost determinat de oameni specifici care aveau performanță mai bună, ci de factorul naturii—cei ce petreceau timp în natură aveau o concentrare mai înaltă și erau mai eficienți la sarcini.

Acest studiu e doar unul care confirmă teoria restaurării atenției (ART – attention restoration theory), care ne spune că timpul în natură poate să-ți mărească abilitatea de a te concentra. Această teorie, propusă prima dată în anii 1980 de psihologii Rachel și Stephen Kaplan, e bazată pe conceptul de oboseală a atenției (attention fatigue). Ca să ne concentrăm, noi avem nevoie de atenție direcționată. Această resursă e limitată, respectiv, dacă o epuizezi, vei avea concentrare scăzută.

Cei ce petreceau timp în natură aveau o concentrare mai înaltă și erau cu 20% mai eficienți la sarcini mintale.

Mergând în oraș tu ai nevoie de atenție direcționată, întrucât ești nevoit să navighezi cu mai multă atenție atunci când treci strada sau atunci când eviți o mulțime—nemaivorbind de sustragerile și zgomotele permanente. Mergând în natură, prin contrast, te expune la ceea ce autorul unui studiu similar, Marc Berman, numește „stimuli inerent fascinanți”, folosind răsăritul Soarelui ca un exemplu. Acești stimuli îți utilizează atenția mai modest, permițând o regenerare de concentrare.

Ai putea spune că dispoziția bună cauzată de căldura Soarelui i-a cauzat pe subiecți să-și regenereze concentrarea, astfel având peformanțe mai bune. Dar organizatorii studiului au încercat acest experiment și într-un loc unde e iarnă și timpul nu-i deloc favorabil (Ann Harbor), și în urma acestui studiu au găsit că să mergi în condiții evident brutale nu i-au pus în dispoziție bună pe participanți, dar ei tot au avut rezultate bune la sarcini mintale, indiferent că era frig—astfel demonstrând că dispoziția bună nu joacă un rol atât de important ca prezența naturii.

Teoria restaurării atenției (ART) ne spune că dispoziția bună nu afectează într-atât de mult concentrarea mintală cât o face prezența sau lipsa naturii —indiferent dacă e vara sau iarna, subiecții studiilor aveau performanțe mai bune la sarcini mintale atunci când se aflau în natură (când aveau “stimuli inerent fascinanți”).

Dar o privire mai atentă la acest studiu va dezvălui faptul că treaba nu-i atât în natură cât în „stimulii inerent fascinanți”, descriși anterior de Marc Berman. Natura doar e sursa cea mai evidentă și intuitivă al acestor stimuli, dar privind neurologic la acest experiment, putem conclude că orice activitate relaxantă are potențialul de a regenera concentrarea necesară pentru sarcini epuizante în viitor. Cu alte cuvinte, îți restorezi abilitatea de a-ți direcționa atenția atunci când faci o pauză. Aceste activități relaxante pot include o discuție cu prieteni, ascultatul muzicii, vizionarea unui film, ș.a.

Pe de altă parte, dacă te sustragi seara cu e-mail-uri, notificări, ori dacă te gândești asupra unei probleme după lucru, ceri de la mintea ta o resursă care mult mai probabil deja e epuizată în acea zi, astfel te simți și mai obosit, și acel timp adițional în care ai încercat să faci mai mult într-o zi îți va stoarce din energia necesară pentru ziua următoare. Soluția ar fi să știi când să te oprești și să te relaxezi cum se cuvine.

Psihologul Anders Ericsson a consultat numeroase studii științifice despre capacitatea unui individ la munca solicitantă cognitiv și a ajuns la concluzia că pentru un începător, undeva 1 oră de concentrare intensă e limita; în timp ce oamenii cu o anumită experiență au o limită în jur de 4 ore—dar rareori mai mult. Implicarea acestor rezultate e că capacitatea ta de a munci profund e limitată. Dacă ești conștient de orarul tău, atunci majoritatea muncii profunde va avea loc ziua, iar seara ar fi mai rațional să te odihnești, ori să muncești la ceva mai lejer care nu-ți fură concentrarea atât de mult. Desigur, orarul e diferit la toți, unii muncesc seara, dar ideea e că dacă vrei să fii mai eficient, trebuie să fii conștient de limita aproximativă de 4 ore în care poți munci profund. Uneori odihna e cel mai bun răspuns.

Newport propune o strategie simplă care ne-ar putea ajuta să delimităm timpul de lucru de timpul de odihnă: un ritual de închidere (shutdown ritual). De exemplu, odată ce termini lucrul, fă-ți notițele de care vei avea nevoie în următoarea zi, sumarizează ce ai făcut sau fă-ți orarul, și când sfârșești, spune o frază care finalizează lucrul pentru azi. O frază, sau un gest, esența ei n-are importanță, e important însuși faptul acestei repetiții. Există o explicație clară de ce asemenea ritual poate fi util. Explicația vine din neuroștiință, și mai precis de la efectul Zeigarnik, care-i un efect demonstrat de psiholoaga Bluma Zeigarnik care descrie abilitatea sarcinilor neterminate să ne domine atenția.

Bluma Wulfovna Zeigarnik (Блю́ма Ву́льфовна Зейга́рник; 1900-1988) — a fost un psiholog și psihiatru sovietic, membru al Școlii de psihologie experimentală din Berlin și a cercului Vygotsky. Ea a descoperit efectul Zeigarnik și a contribuit la instituirea psihopatologiei experimentale ca disciplină separată în Uniunea Sovietică în perioada de după al doilea război mondial.

E important să faci un plan pentru cum vei completa sarcina neterminată astăzi. Ai putea termina lucrul la o oră anumită, și să-ți spui singur ție „Bine, am terminat lucrul pe azi”, dar dacă nu-ți faci un plan, acele sarcini neterminate îți vor fura din atenție pe restul zilei. Iar aceste sarcini neterminate, cel mai des, e o normalitate și nu o excepție. Ideea că-ți poți finisa toate obligațiunile e o fantezie. Dar spre fericire, ne spune Newport, nu e nevoie să completăm o sarcină pentru a o elimina din mintea noastră. Într-un studiu făcut de Roy Baumeister și E.J. Masicampo, participanții au fost influențați de efectul Zeigarnik (adică au fost constant întrerupți) în timp ce performau o sarcină. Ei au găsit că e posibil să reduci considerabil efectul Zeigarnik dacă îi pui pe participanți să-și facă un plan pentru cum ei vor completa sarcina mai tîrziu. Studiul concludea, „Prin urmare, angajarea la un plan specific pentru un scop nu poate facilita doar atingerea obiectivului, dar poate, de asemenea, elibera resurse cognitive pentru alte activități.”

Decenii de cercetări în diferite domenii spun același lucru: odihnirea regulată a creierului îmbunătățește calitatea muncii tale profunde. Când lucrezi, lucrează intens. Când finisezi, finisează.

Regula #2: Îmbrățișează plictiseala

Până acum am încercat să te conving de faptul că abilitatea de a te concentra intens e o aptitudine pe care trebuie s-o antrenezi, dar există o altă problemă care trebuie scoasă în evidență. Eforturile de a-ți aprofunda concentrarea vor fi în zadar dacă nu-ți curăți simultan mintea de o dependență de sustragere. La fel ca și atleții care sunt nevoiți să aibă grijă de corpul lor în afara antrenamentelor, tu vei lupta din greu pentru a atinge cele mai profunde niveluri de concentrare dacă îți petreci restul timpului fugind de cel mai mic indiciu de plictiseală.

Această reclamație vine și în cadrul cercetărilor lui Clifford Nass, un profesor de comunicare de la universitatea Stanford care-i bine cunoscut pentru studiul său al comportamentului uman în lumea digitală. Una din concluziile importante în urma acestor cercetări a fost că comutarea permanentă a atenției online are un efect negativ de durată lungă asupra creierului tău.

“Așadar avem cântare care ne permit sa împărțim oamenii în oameni care fac multitasking tot timpul și oameni care fac asta rar, iar diferențele sunt remarcabile. Oamenii care fac multitasking tot timpul nu pot filtra irelevanța. Nu pot gestiona o memorie de lucru. Sunt distrași cronic. Ei inițiază părți mult mai mari ale creierului lor, care sunt irelevante pentru sarcina la îndemână ... ei sunt în principiu niște ruine mentale.”

— Clifford Nas (profesor de la Stanford)

Nass a descoperit că odată ce creierul tău s-a obișnuit cu sustragerea constantă, e greu să scapi de această adicție chiar și atunci când vrei să te concentrezi. Ca s-o spun mai direct: Dacă fiecare moment potențial de plictiseală din viața ta—fie atunci când stai în rând ori când ești singur și îți aștepți prietenul în restaurant—e ușurat printr-o scurtă privire la smartphone, atunci creierul tău probabil a fost reprogramat într-așa fel încât nu-i pregătit de muncă profundă—chiar și dacă îți dedici un timp anumit pentru a-ți practica concentrarea.

Nu fă pauze de la distracții. În loc, fă pauze de la focusare.

Newport argumentează că credința comună că ne putem schimba rapid de la o stare de distracție la una de concentrare e prea optimistă, și că realitatea e că odată ce ești programat pentru distracție, tu o poftești.

Newport propune următoarea alternativă: În loc să-ți planifici pauzele ocazionale de la distracție, astfel încât să te poți concentra, ar trebui să-ți programezi pauzele ocazionale de la concentrare pentru a te distrage.

Folosind Internetul ca un exemplu de sursă de distracție, el ne propune să ne programăm timpul când vom utiliza Internetul din avans, iar în restul timpului să-l evităm complet. El dă exemplul lui, în care își ține un carnețel de notițe alături de computerul de lucru, și în acel cărnețel își înscrie perioada următoare când va utiliza Internetul.

Ideea în spatele acestei strategii e că utilizarea serviciilor distractive nu ne reduce focusarea creierului de la sine. În loc, e schimbarea constantă de la stimuli mici/activități profunde la stimuli mari/activități superficiale, atunci când dăm de cel mai mic semn de plictiseală, care ne învață mintea să nu tolerăm niciodată absența noutăților.

Această schimbare constantă poate fi înțeleasă ca o slăbire a mușchilor mintali responsabili pentru organizarea numeroaselor surse care-ți cer atenția. Prin segregarea utilizării Internetului (și respectiv, segregarea distracțiilor) tu minimizezi ocaziile când te lași convins de distracție, și astfel tu lași ca acești mușchi de selecție a atenției să devină mai puternici.

De exemplu, dacă ți-ai programat timpul pentru utilizarea Internetului peste o oră, și începi să te simți plictisit și să vrei distracție, următoarea oră va fi o sesiune de antrenare a concentrării. Și vice versa, o zi întreagă de distracții planificate e o sesiune de antrenare ca să nu vrei să te focusezi.

În timp ce stategia e simplă, s-o pui în practică e mai dificil. Și totuși sunt câteva condiții pe care ar trebui să le consideri.

Această strategie lucrează chiar și dacă lucrul tău necesită utilizarea Internetului sau răspunderea promptă la e-mail-uri.

Dacă lucrul tău cere ca tu să petreci un timp îndelungat pe Internet, e ok—asta doar înseamnă că blocurile de timp când vei utiliza Internetul vor fi mai multe. E important ca blocurile când nu utilizezi Internetul să fie neatinse, chiar dacă ai tentația s-o faci, mai bine îți găsești o altă ocupație offline. Trebuie să reziști tentația, deoarece numai într-așa fel tu vei reprograma cu încetul căile neuronale din cerierul tău, și doar așa îți va fi mai ușor să fii concentrat în viitor.

Rețelele ca Facebook îs formate așa ca să-ți creieze bucle de feedback stimul-răspuns în capul tău—când simți vibrația ori culoarea roșie a notificării, când ai senzația că vrei să intri online și când ești răsplătit de hormoni atunci când îndeplinești acea dorință. E substanțial să separi senzația de a vrea să intri online de la răsplata când o faci. Cu alte cuvinte, e important să reziști sentimentul, căci astfel îți vei construi cu încetul abilitatea de a te focusa. Asta nu înseamnă că trebuie să elimini stimulii distractivi; nu, e doar suficient să elimini abilitatea comportamentelor tale să-ți fure din atenție. Fă-ți un orar pe care îl vei încerca să-l respecți. Nu-ți va reuși deodată, dar dacă persiști, vei căpăta o doză de respect față de sine.

Lucrează ca Teddy Roosevelt

Theodore Roosevelt, Jr. (1858 -1919) — a fost un politician american, conservator, naturalist și scriitor care a ocupat funcția de al 26-lea președinte al Statelor Unite din 1901 până în 1909. Fața lui este înfățișată pe Muntele Rushmore alături de George Washington, Thomas Jefferson și Abraham Lincoln. El este în general clasat în sondajele istoricilor și politologilor drept unul dintre cei cinci cei mai buni președinți din istoria Statelor Unite.

Newport ne oferă exemplul anilor de studenție a președintelui Statelor Unite ale Americii, Teddy Roosevelt. Dacă ai fi student la Harvard în 1870, ai fi observat un paradox în caracterul lui Roosevelt. Pe de-o parte, el era un tip extrem de energetic și cu multiple interese—boxul, wrestling, body building, lecții de dans, recitarea poeziilor, și o obsesie pe care a urmărit-o o viață-ntreagă—naturalismul (știința faunei). Pe de altă parte, găsea destul timp să fie un student excelent la Harvard. Cum îi reușea? Un răspuns paradoxal poate fi găsit în scrisorile și jurnalurile lui Roosevelt, analizate de biograful Edmund Morris, care a observat că viitorul președinte petrecea nu mai mult de un sfert de zi studiind într-o zi tipică. Ai putea presupune că notele lui ar fi proaste, deoarece dedica atât timp ocupațiilor extracuriculare, dar nu era cazul—notele lui erau bune.

Totul se datorează felului în care Roosevelt își programa orarul zilei. El începea procesul considerând doar orele între 8:30 dimineața și 4:30 seara. Pe urmă el scădea timpul dedicat recitării poeziilor, claselor, antrenamentului atletic, și prânzului. Iar fragmentele de timp care rămâneau erau considerate exclusiv pentru studii. Aceste fragmente nu erau atât de multe, dar el devenise eficient dedicând acest timp doar studiilor, aplicând o intensitate înaltă.

Setându-și limite exacte de timp, Roosevelt își intensifica concentrarea, și astfel obținea rezultate bune într-un timp mai puțin decât aveau nevoie studenții la nivelul lui.

Ce lecție poți scoate din exemplul lui Roosevelt? Păi, în primul rând, e nevoie să identifici o sarcină profundă care-i prioritară pentru tine. Apoi trebuie să estimezi timpul necesar pe care îl setezi de obicei pentru această sarcină, și să-ți pui un termen-limită dificil care va reduce drastic acest timp.

Astfel, există doar o metodă clară de a îndeplini această sarcină în limitele timpului alocat: să lucrezi cu o intensitate înaltă—fără pauze pentru e-mail-uri, Facebook, sau navigarea Internetului. La fel cum o făcea Roosevelt, atacă sarcina cu fiecare neuron liber până când la un moment dat ea cedează valului tău de concentrare.

Meditează Productiv

Scopul meditației productive—un termen propus de Newport—e să iai o perioadă de timp în care ești ocupat fizic, dar nu mental—mersul, alergatul, șofatul, când faci un duș—și să-ți focusezi atenția asupra unei singure probleme profesionale bine definite. Ca și în meditația clasică, trebuie să continui să-ți readuci atenția asupra problemei la care te gândești atunci când te sustragi sau te oprești. Dar ca și orice alt tip de meditație, ai nevoie de multă practică—nu-ți va reuși deodată, vei fi mereu sustras, și asta e ok, principalul e să ai răbdare și să continui să încerci.

Un obstacol des întâlnit, atunci când încerci să meditezi, e tendința minții tale să evite gândirea profundă prin a chibzui asupra aceleași probleme, cu alte cuvinte: de a intra într-un “loop”. Când observi asta, notează acest fapt în mintea ta, și încearcă să-ți redirecționezi atenția spre următorul pas în rezolvarea problemei.

Altă sugestie a lui Newport e să ne antrenăm memoria, dar nu pentru a memoriza mai bine, ci pentru a ne îmbunătăți abilitatea de a ne concentra. Un studiu făcut de Henry Roediger asupra celor mai buni performanți la “Extreme Memory Tournament” din San Diego a dezvăluit următorul lucru: “Am constatat că una dintre cele mai mari diferențe dintre sportivii de memorie și restul dintre noi se află într-o abilitate cognitivă care nu este deloc o măsură directă a memoriei, ci a atenției.”

Această abilitate cognitivă a fost numită „control atențional”, și ea măsoară abilitatea omului de a-și menține focusarea asupra informației esențiale. Cu alte cuvinte, un efect secundar al antrenării memoriei e îmbunătățirea abilității generale de a te concentra.

Regula #3: Renunță la Social Media

Acesta e probabil cel mai slab argument din cartea lui Newport. Deși el intenționează să găsească un middle ground—o soluție echilibrată care mai degrabă ne-ar face mai conștienți de cum noi folosim social media—el totuși e un sceptic evident în privința oricărei utilități ai acestor platforme. El nu are Facebook, Twitter, sau oricare altă platformă socială. El are doar un website și un blog.

N-o să descriu dezavantajele și pericolele rețelelor de socializare, întrucât deja am făcut-o în alt articol. Mă interesează mai mult modul în care putem analiza dacă social media e utilă pentru noi sau nu—și asta diferă de la o persoană la alta. În această privință, Newport propune soluții interesante. Pentru început, el descrie abordarea cea mai tipică pe care o avem atunci când decidem dacă avem nevoie de rețele:

Abordarea oricărui beneficiu pentru selectarea instrumentelor de rețea: Ești justificat să utilizezi un instrument de rețea dacă poți identifica orice beneficiu posibil pentru utilizarea acestuia, sau orice îți poate lipsi dacă nu îl utilizezi.

Problema în așa abordare e că ea ignoră toate părțile negative ale acestor instrumente. Aceste servicii—Facebook, Twitter, Instagram—sunt proiectate pentru a fi dependente, furându-ne din atenția care am fi putut s-o utilizăm pentru scopuri mai personale (ca munca profundă). Eventual, dacă utilizezi aceste servicii destul de mult, devii hiper sustras și îți scazi din abilitatea de concentrare. Utilizarea rețelelor poate fi nocivă, dar asta evident că nu se aplică exclusiv rețelelor. Argumentul lui Newport e că dacă nu ești conștient de avantajele și dezavantajele acestor rețele, ci în loc ai „abordarea oricărui beneficiu”, atunci fără să vrei îți paralizezi abilitatea să ai succes în lumea lucrului de cunoștințe.

Care-i alternativa atunci? Newport dă exemplul unui fermier care trebuie să decidă dacă merită să-și producă singur fânul sau dacă e mai bine să-l cumpere de la altă fermă. În urma analizei și calculelor minuțioase, fermierul ajunge la concluzia că prețul echipamentului și spațiul de care va avea nevoie în caz că-și produce singur fânul se răscumpără, și e mai ieftin să nu cumpere fânul. Dar analizând și faptul că asta îi va distruge condiția solului din cauza mașinăriei grele—iar condiția solului e cel mai important lucru pentru el ca fermier—el ajunge la concluzia că e mai rațional să cumpere totuși fânul din altă parte. Calitatea solului e cel mai bun indicator al succesului fermei sale pe termen lung. Newport numește abordarea lui „abordarea meșterului”:

Abordarea meșterului în selecția instrumentelor: Identifică factorii de bază care determină succesul și fericirea în viața profesională și personală. Adoptă un instrument numai dacă impactul său pozitiv asupra acestor factori depășește în mod substanțial impactul negativ al acestuia.

Această abordare stă în opoziție cu abordarea oricărui beneficiu. În timp ce abordarea oricărui beneficiu identifică orice impact potențial pozitiv ca justificarea pentru utilizarea instrumentului, abordarea meșterului cere ca aceste impacturi pozitive să afecteze factorii de bază și că ei depășesc factorii negativi.

Cheia constă într-o analiză nuanțată a avantajelor și dezavantajelor; iar concluzia în totalmente depinde de setul tău de valori. (setul de valori a lui Newport e clar tehno-sceptic, iar cazul tău poate fi diferit; nu există un singur răspuns)

Alt sfat—care după părerea mea e mai util—e să utilizezi Principiul Pareto (sau legea 80/20) atunci când vrei să decizi la care activități e mai bine să renunți.

Principiul Pareto: În multe cazuri, 80% dintr-un efect dat se datorează doar la 20% din cauzele posibile.

Consultantul în management⁠ Joseph M. Juran a fost cel care a propus principiul și l-a denumit după economistul italian Vilfredo Pareto, care a remarcat legătura 80/20 pe când activa la Universitatea din Lausanne⁠, în 1896, și a publicat-o în prima lui lucrare, „Cours d'economie politique”. În esență, Pareto arăta că aproximativ 80% din suprafața Italiei, era deținută de 20% din populație; Pareto a dezvoltat principiul observând că aproximativ 20% din păstăile de mazăre în grădina lui produceau 80% din recoltă.

De exemplu, ar putea fi cazul ca 80% din profitul unui business să vină doar de la 20% din clienții săi, 80% din averea unei țări să fie deținută de cei mai bogați 20% din cetățeni, ori 80% din erori de software să fie cauzate de 20% de virusuri.

Ideea centrală e că, în multe cazuri, contribuțiile la un rezultat nu sunt distribuite egal. Astfel, dacă aplicăm acest principiu și în viața noastră, putem fi mai conștienți de cât de utile sunt unele activități. Principiul Pareto ne-ar spune că doar 20% de activități aduc tocmai 80% de rezultate—dacă poți identifica vreo 15 activități distincte în viața ta, atunci doar 2 sau 3 din ele fac cea mai mare diferență.

Chiar dacă ai accepta acest rezultat, ai putea argumenta că n-ar trebui să ignori 80% de activități potențial benefice, întrucât ele la sigur ar aduce unele beneficii. Atunci de ce să le ignori? Sigur ai spune, atât timp cât nu ignori cele 2-3 activități importante, nu te încurcă să păstrezi restul activităților mai puțin importante, ca un bonus.

Acest argument însă ignoră realitatea că toate activitățile, indiferent de importanța lor, consumă din aceeași cantitate limitată de timp și atenție. Respectiv, dacă dedici timp activităților neimportante, tu iai din timpul pe care l-ai putea utiliza pentru activități mult mai importante. E un fapt evident, dar pe care deseori îl ignorăm, ori pe care nu-l considerăm atât de decisiv în productivitatea noastră.

Newport dă exemplul prieteniei: dacă îți iai timpul care-l folosești adaugându-ți mai mulți prieteni pe Facebook—activitate care nu necesită mult efort—și îl redirecționezi pentru ca să ieși cu vreo doi prieteni la o bere—tu ai mai mult succes în menținerea și îmbunătățirea prieteniei existente, care îți afectează viața într-un mod mai direct decât like-urile de pe Facebook. Să abandonezi asemenea instrument de rețea, spune Newport, nu înseamnă să pierzi beneficiile sale mici, ci să primești mai multe de la activitățile care știi că deja îți aduc beneficii.

Eu cred că Newport aici gândește un pic îngust. Da, sunt de acord că prieteniile în viața reală îți aduc mai multe beneficii decât cele de pe Facebook, dar eu nu cred că ele se exclud reciproc—prieteniile de pe Facebook e doar o uneltă mai superficială, o extensie a unor prietenii adevărate, și nu văd o problemă în sine aici. Atât timp cât nu tratezi prieteniile de pe Facebook ca înlocuire pentru prieteniile adevărate, vei fi OK.

Newport totuși propune un exercițiu simplu, care îmi pare destul de util. El ne sugerează ca fiecare din noi să-și pună două întrebări atunci când vrem să decidem dacă merită să mai utilizăm un instrument de rețea sau dacă e mai bine să renunțăm la el.

Merită să renunț la social media?

1) Ar fi fost ultimele 30 de zile în mod deosebit mai bune dacă aș fi putut folosi acest serviciu?
2) Le-a păsat oamenilor că n-am folosit acest serviciu?

Dacă răspunzi „nu” la ambele întrebări, renunță permanent la acel serviciu. Dacă răspunzi cu un clar „da”, atunci continuă să utilizezi serviciul. Dacă răspunsurile tale sunt ambigue, atunci depinde de tine și de situația ta personală, dar Newport totuși te încurajează să tinzi la renunțare, justificând cu faptul că tu mereu te poți reîntoarce mai târziu dacă vrei.

Personal, am răspuns „da” la prima întrebare și „nu” la a doua. În cazul meu, rețelele de socializare îmi aduc mai multe beneficii decât dezavantaje: am spațiu și audiență unde îmi pot posta creațiile, pot interacționa cu alți creatori sau prieteni la care nu am access direct în viața reală, pot analiza feedbackul pe care-l am în urma postărilor ș.a.

Dezavantajele principale ar fi sustragerea excesivă în unele perioade și navigarea superficială pe Internet—cu alte cuvinte, Internetul e prea atractiv și mă prind că uneori procrastinez în loc să lucrez la proiectele pe care mi le-am pus în plan, sau în loc să citesc o carte dificilă. Dar atunci mă prind cu gândul că aceste dezavantaje depind mult de puterea propriei mele voințe—odată ce-mi dezvolt mai bine abilitatea de a mă focusa, dezavantajele acestor rețele vor fi minimizate, dar știu că totuși nu pot fi eliminate complet.

Nu știu, eu îmi pun mie însumi aceste două întrebări din când în când, și decid pe parcurs dacă merită să utilizez aceste rețele sau nu. Am trecut în perioade când luam pauze îndelungate—un fel de detox, cum e popular acum—dar până la urmă tot mă întorceam la ele, deoarece există mai multe avantaje decât dezavantaje pentru mine. Evident, cazul tău poate să difere, de aceea responsabilitatea de a decide îți aparține doar ție, și nu există un răspuns universal în această privință.

Concluzia

Pentru majoritatea din noi munca superficială e inevitabilă. Cheia atunci e s-o tratezi cu mai multă suspiciune deoarece efectele ei negative sunt de obicei subestimate iar efectele pozitive sunt supraesimate în cultura contemporană. Ca să lucrezi mai profund, e nevoie să limitezi, în măsura posibilităților, munca superficială.

Atunci când îți faci orarul zilei, nu-i necesar să fii extrem de rigid. Fă o regulă că dacă dai de o înțelegere importantă, e o pricină validă să ignori restul orarului (în măsura posibilităților) ca să lucrezi asupra acestei înțelegeri până ce vei fi istovit. Astfel tu vei încuraja spontanietatea atunci când intuiești că ai nevoie de ea. Acest tip de gândire nu constă în constrângere, ci în chibzuință. Tu îți vei trata timpul cu respect, și în același timp vei fi destul de flexibil ca să fii spontan când îți apare o idee nouă și creativă.

În timp ce Gates a condus Microsoft până unde se află astăzi, co-fondatorul Paul Allen (1953-2018) a jucat un rol instrumental în crearea gigantului de software. Denumit inițial „Micro-soft”, Gates și Allen și-au fondat compania de software în 1976, după ce s-au întâlnit ca studenți la Lakeside School din Seattle. Această prietenie unică la momentul potrivit și locul potrivit a schimbat în cele din urmă lumea calculatoarelor.

Istoria fondării companiei Microsoft a fost spusă de-atâtea ori că a devenit deja o legendă. În iarna anului 1974, un student tânăr pe nume Bill Gates vede Altair-ul—primul computer personal din lume, pe coperta jurnalului Popular Electronics. Gates își dă seama că există o oportunitate de a proiecta un software pentru această mașină, și deci el lasă totul deoparte și cu ajutorul colegilor Paul Allen și Monte Davidoff petrece următoarele 8 săptămâni inventând o versiune a limbajului de programare BASIC pentru primul computer personal din lume. Această istorie e des citată ca un exemplu a înțelegerii și îndrăznelii lui Gates, dar niște interviuri recente au dezvăluit o altă trăsătură de caracter care a jucat un rol crucial în această istorie: capacitatea supranaturală de a munci profund a lui Gates.

După cum a descris biograful Walter Isaacson într-un articol, Gates lucra cu așa o intensitate pe o durată atât de lungă de timp în acele două luni că el deseori cădea în somn deasupra tastaturii în mijlocul codării. El dormea vreo oră-două, se trezea, și continua exact acolo unde s-a oprit înainte de somn—o abilitate care l-a impresionat atât de mult pe colegul său Paul Allen că acela a descris-o ca „o performanță prodigioasă de concentrare.”

Isaacson a sumarizat abilitatea unică a lui Gates de a se concentra:

“Singura trăsătură care l-a diferențiat [pe Gates de Allen] a fost focusarea. Mintea lui Allen se răsucea între multe idei și pasiuni, dar Gates era un obsedator în serie.”

— Walter Isaacson (biograf renumit)

E anume în această istorie a focusării obsesive a lui Gates, când întâlnim cel mai puternic argument pentru muncă profundă. Este ușor, pe fondul turbulenței unei epoci informaționale în evoluție rapidă, să ne lăsăm ghidați de trend-uri. Da, mulți din noi simt o suspiciune față de modul în care noi utilizăm Internetul și smartphone-urile, dar ea—în majoritatea cazurilor—e vagă.

În timp ce hipsterii digitali ironizează nostalgia scepticilor și cred că conexiunea cât mai intrusivă e fundația unui viitor utopic, tu poți alege să fii mai conștient de comportamentul tău digital. Iar dacă vrei să-ți urmărești o pasiune care necesită multă concentrare, ar fi naiv să nu-ți faci un plan și să nu urmărești sfaturile muncii profunde.

Angajamentul pentru o muncă profundă nu este o poziție morală și nu este o afirmație filosofică—este în schimb o recunoaștere pragmatică că abilitatea de concentrare este o abilitate care face lucruri valoroase. Munca profundă e mult mai influentă decât crede majoritatea lumii. O viață profundă, desigur, nu-i pentru fiecare. Ea necesită multă muncă și schimbări drastice în obiceiurile tale. Pentru mulți, există un confort în ocuparea artificială a mesajelor instantaneu și în pozarea în social media, în timp ce viața profundă îți cere să lași deoparte asemenea obiceiuri. De asemenea, există o neliniște care înconjoară orice efort pentru a produce cele mai bune lucruri pe care ești capabil să le produci, deoarece acest lucru te obligă să te confrunți cu posibilitatea ca cel mai bun să nu fie (încă) atât de bun.

E mai ușor să comentezi asupra culturii decât să intri în ring și să încerci să lupți cu tendințele. Dar dacă ești dispus să eviți acest confort și temeri, și în schimb lupți să-ți desfășori mintea la capacitatea sa maximă de a crea lucruri care contează, atunci vei descoperi, așa cum au descoperit alții înaintea ta, că adâncimea generează o viață bogată cu productivitate și sens.

Ai citit tot articolul? HUOOO NEBUNULE! Serios? Felicitări! Mulțumesc că ți-ai dedicat timpul. Poate scrii un comentariu mai jos să te pun în HALL OF FAME? haha, mulțumesc :)